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案例:B2B信息化选型失误让500万打了水漂
发布时间:2008年10月06日 08:45:33

(电子商务研究中心讯)       摘要:“要是当初我们选择了SAP,而不是Symix,今天的情况就可能完全不一样了。”这隐含着一条非常明确的信息—选型的失误,是导致其信息化失败的一个重要原因。

  失误选型让500万打了水漂

  信息化失败永远是企业自己的错,跟软件厂商其实没多大关系。如果软件厂商的系统很好,但由于企业自己流程、实施、应用等等问题导致信息化没有成功,肯定是企业自己的错。而如果软件厂商的系统不好,但企业最后拍板选择了这个软件厂商,最后导致信息化项目失败,那也只能是企业自己的错。谁让企业选择了错误的软件?俗话说了,卖东西哪里有不吆喝的?

  许继集团第一次信息化失败,就是犯了第二种错。如果我们回过头来再看看许继的信息化建设过程,就会发现,正是选型的失败导致许继500万元的信息化投资化为乌有。

  失败与BPR无关

  业界在讨论中国企业信息化失败案例之一—河南许继集团信息化案例时,几乎得出一样的结论—公司刚实施Symix ERP(后改名为Frontstep)系统才5个月,就开始大规模业务重组,将各分厂独立出去运营,导致业务流程跟先前的完全不同,才不得不“跟软件厂商友好分手”的,且都会发出一声感叹:“要不是许继自己要这样大规模调整自己的业务流程,那中国企业信息化500强的前10名肯定得重新排定座次了。”

  记者不禁暗暗猜想,如果许继没有进行那次大规模的业务调整和流程重组,仍按照跟Symix签订合同时的样子一直走下去,许继就一定能成为中国企业信息化的标杆企业吗?换句话说,许继当初选择Symix就一定对了吗?

  应该没有人敢做一个肯定的回答。许继公司本身的工作人员在回答记者采访的时候都说:“要是当初我们选择了SAP,而不是Symix,今天的情况就可能完全不一样了。”这已经隐含着一条非常明确的信息—当时选型的失误,是导致其信息化失败的一个重要原因。

  一位不愿透露姓名的资深信息化专家就说:“业务流程重组肯定不是许继信息化项目失败的唯一原因。”

  拿联想来说,在神州数码分出去之前,联想集团信息化系统已经建好运行了,采用的是SAP的系统,当时的系统肯定既得适应硬件业务的流程也得适应软件业务的流程。那联想分成联想和神州数码两个集团公司后,按照上述分析许继信息化失败的原因,是不是联想信息化也得暂停或者失败呢?因为联想和神州数码分开后,一个主攻硬件和服务,另一个主攻软件和服务,业务流程肯定改变了。但是,联想的信息化却没有失败,也没有暂停,在2004年仍排中国企业信息化500强的第七位。

  许继不是中小企业

  美国Symix于1995年进入中国市场,其主要产品是“客户同步资源计划”(CSRP)。2001年初,公司更名为Frontstep。2002年11月25日,Frontstep又被脱胎于IBM的MAPICS收购,Symix从此消失。

  “Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商,该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”;“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”;“MAPICS收购 Frontstep,成为全球最大的中型ERP供应商……”这是某机构对Symix三个不同阶段的一句话概括,都离不开中小企业。也就是说,Symix的产品最适合给中小型企业使用,跟大型企业关系不大,少有在大型企业成功的案例。

  那么,许继是中小企业吗?

  在河南许继集团的网站上,我们可以看到许继是“第一个进入全国综合经济效益评价500优企业”、“第一个进入中国机械工业百强企业”、“1999年中宣部和国家经贸委重点宣传的五家国有企业之一”。许继集团在机械行业100强中排名第29位,是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一,集团公司下设两家上市公司——许继电气和天宇电气、8个合资公司等21个子公司。

  这是一个中小企业吗?试想,1998年就能拿出500万元上ERP系统的企业能是一个中小企业吗?有人说当时许继的营业额和美国的中小企业营业额差不多,应该是可以用Symix产品的。殊不知,1998年时美国中小企业15亿元左右的营业额是百把个人生产几个产品的营业额,而许继的15亿是几千人生产几十个产品的营业额。

  这就是说,许继集团属于大型企业,从一个多分厂企业慢慢发展成为集团企业。而Symix则主要适合于中小企业,硬拿来给许继用不是特别恰当的。

  在跟许继签订合同后,Symix就组织了庞大的实施队伍到许继开展工作,Symix中国这边的主要负责人也悉数到场。据说,公司当时的目的就是将许继项目作为Symix在中国发展的一个转折点,成功了随即会有很多的大型企业单子等着Symix去签,而项目失败则可能永远失去中国的大型企业市场。而许继项目失败后,Symix在国内鲜有大型企业的单子也是不争的事实。

  管理调整非许继特有

  搞信息化的人都知道,在选择一个ERP产品的时候,可扩展性是最重要的。

  可扩展性表现在三个方面:灵活、完整的解决方案,企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地进行;集成化的企业级综合解决方案,可很容易的无缝扩展到电子商务、OA、CRM、SCM等系统的综合应用;二次开发平台,增加独特应用,随着业务流程的变化做些实时修改。

  而当许继集团业务、经营模式调整后,找到Symix商量有没有办法通过某些手段使刚上的ERP系统适应新许继需求的时候,Symix却说流程已经定死。

  这不禁让人怀疑,Symix ERP产品有扩展性吗?1998年初跟许继签约的时候,Symix的实施顾问都没有考虑过万一许继经营模式出现变化这样的情况?就认为许继一直不会,也不能出现变化,变化了就肯定不能用我的系统?

  上海汉康管理软件公司华南区销售总监阮凌认为:“企业在信息化实施期内做出如此重大的调整,并非心血来潮,一定是经历很多痛苦才会变动。为什么在前期调研中没有发现这些问题?肯定所选择的ERP厂商顾问能力有问题。”

  如果今天还有人敢边卖几百万的ERP,还胆敢边说:1年后如果你有业务变动肯定就不能再用我的系统了,不被砍死才怪!

  资深ERP专家陈启申强调:“从道理上来讲,ERP软件一定要能够适应企业业务流程的变化。调整系统设置是一方面,软件的开发平台也是近来受到普遍关注的问题。”

  这也就是最近一直在提的敏捷软件。所谓敏捷软件,就是能够迅速定制适应企业个性、能够迅速调整适应企业变化的管理软件。

  北京大学中小企业研究所研究员、项目负责人刘双桂也指出:“企业变化导致二次实施的难度和工作量增加。但是仅仅因企业机构和人事调整就显得一筹莫展的软件肯定是过于僵化的。”

  许继信息中心某职员“要是当初我们选SAP可能就不一样了”的感叹,有自己后悔的成分,其实也有对Symix ERP系统扩展性不强的无可奈何。

  只有“变化”是永远不变的。是企业,就要竞争,就肯定会有变化,而某些变化需要ERP系统去支撑,有些变化需要ERP系统去适应。不能适应企业变化的ERP,一直要求企业流程来适应它本身的ERP,肯定不是成熟的ERP。

  我们都知道,ERP系统并不是“一锤子”买卖,企业每年都要交服务费给软件公司的,那这服务费是用来干什么的?不可否认,是保证系统适应性的调整、升级后安全稳定性和适用性的维护。这种动态性和变动性,正是ERP的一种优点,一种动态适应性。不能调整的ERP,不具备个性化的特征,也就没有广泛的、长久的市场生命力。没扩展性、适应性的ERP方案,行吗?

  选择伙伴而非临时供应商

  6年前,企业喜欢叫ERP厂商为方案提供商。而今天,企业只会说我跟某供应商达成了战略合作伙伴关系。企业和厂商利益、关系更紧密,甚至可以说是绑在一起。所以,企业在挑选合作伙伴的时候,一般都要先看这个公司能否成为一个长期的合作伙伴,关心这个厂商一定时期内产品方向会不会有大的变化,产品设计底层技术会不会有大变化,有没有长久的存活能力,会不会几年后就消失了。

  用上面选择合作伙伴的标准来检验Symix。就产品方向来说,当时的Symix一直强调的是客户同步资源计划(CSRP),强调客户价值的挖掘,系统强调面对大量的客户群。而对当时的许继来说,业务面向电力行业,面对的客户群不是特别多。

  当时Symix的产品所使用的数据库仍是第二代网状数据库—Progress DBMS,一种处于即将被淘汰的早期数据库技术产品,而当时主流数据库已经是第三代的关系型数据库,如微软的SQL Server、IBM的DB2、Sybase及Oracle的数据库等,当然也有用AS400平台的。

  就技术而言,Symix肯定得根据数据库的发展趋势开发基于关系型数据库的新产品(Symix后来就是大力发展基于SQL Server与Oracle数据库的新产品),那Symix的产品底层数据库改了许继怎么办?

  Symix适合许继集团吗?许继选型对了吗?我们现在再来回答这两个问题,已经非常容易了。许继集团第一次信息化探索的失败,跟自己在最初选择信息化合作伙伴上的失误有很大关系。

  虽然仍有很多人将许继第一次信息化的失败当作四大失败案例拉上课堂,但是许继却在2001年10月卷土重来,并悄悄地排在中国企业信息化500强中的第190位上。

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