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【B2C案例】七匹狼解决全网渠道品牌价格保护问题
发布时间:2013年01月28日 08:58:05

(电子商务研究中心讯)  在2008年6月的时候,七匹狼就已经开始在淘宝开设自己的官方旗舰店,而在此前的三年,正是淘宝网迅速崛起的三年,当时七匹狼的产品已在网上遍地开花。其主要货物都集中在各地分销商的部分尾货,店主大多是七匹狼线下的经销商,或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场,不仅导致假货、尾货充斥,且在价格和质量方面不统一,严重影响了七匹狼的品牌形象。

  为了溯本清源,七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店,一方面跟淘宝的法务部合作,以“消灭”那些未经合法授权的店铺,但最终的情况是,打压一批,另一批又起,反而让公司陷入困局。这种情况持续了整整一年,当时七匹狼董事长周少雄意识到:与其不断地进行围堵,还不如疏导。这时,“打压转招安”便成为七匹狼定下的第一步棋。

  招安建“团”

  从2010年开始,七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。主要的方式是谈判加授权,把销售规模较大的店主找来谈判,愿意合作的就给予官方授权,并按照线下经销商的管理规则,引导他们去定期货,逐步整顿好资源。

  首先,七匹狼主要采用了“编档案”的方针,对于重大旗舰店,主要加大整个经营规范力度,形成自己的市场法则,即建立起自己的电商体制,无论是形象、经营法则、推广力度,还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼电商部总经理钟涛把这个过程称为“独立团”法则,而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手,别人是不服你的,招安也没用。”而要建立“独立团”,钟涛首先对各大店铺重新进行标配,用统一的模特和形象,虽然当时主流的货物还是库存,但已开始把卖杂货变成了有序列地进行经营。

  这很像是一种线下渠道经验的简单复制,例如线下店员的培训规则变成线上客服标准,线下形象设计变成线上的装修,而线下经销商的返点和激励政策,也被允许给予线上。不过,在钟涛看来,最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份,而不是打压或防备。由于有了正式的身份,他们可以在淘宝内投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动,销量也大幅攀升。

  同时,七匹狼对其进行了商品专员的培训,并花了大量精力去培养买手,要求每个组织必须有三五人参加商品培训,学习七匹狼线下的营销数据,还包括辨别款式及优劣度,以加强他们买货的精准度。

  在独立团的任务完成之后,2010年则开始实行保安团制度。“这时分销商都变成主角,他们要去攻城略地,要成为一方诸侯,我们则属于治安队。”钟涛称,治安队有两个作用:第一是对外打假,第二个是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中,扶持经销商打假,即对于线下有假货充斥的商家,七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时,对于那些销售价格过低,对自己有影响的旗舰店,也可进行监督。

  这种方案使得七匹狼得到快速的发展,到2010年底,已有7家分销商脱颖而出,其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%,基本能与直营店五五抗衡。但由于是同一个品牌和款式,分销商之间也存在相互的价格竞争。

  在钟涛看来,这其实是一个大量的内耗。最后,他亲自邀请7家专营店的负责人到厦门总部,他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分,每个军团有着自己独特的侧重点,按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。

  这时,七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类,因为电商跟线下实体不同,其聚众性很强,其品类得到细分之后,七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外,年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例,裤子作为其重点采买的比重,商家能提前享有优先选货、拿货的待遇;第二,还会单独享受公司年底对裤装品类的返点,这些好处会让商家比任何一家都有成本优势。

  在一次针对经销商的座谈会上,钟涛说:“七匹狼有7个系列,现在是7大分销商,我们要合起来是一群巨狼,分开是七匹狼。如果大家自己咬自己,就是狗咬狗,不如狼口全部朝外,一人盯一个品类。”钟涛要求每个人都要矛头对外,紧盯竞争对手的网店,由此制定价格策略和销售目标。其中,除了要永远比对方成长的速度更快,还要求在价格上,永远比对手的竞品低10元钱,而七匹狼会为其提供单独的返点。

  除了铁腕管理,七匹狼今年开始着手强化团队的荣誉感与归属感,用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同,七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中,七匹狼又进行分销商资质的认证,让他们同期参加线下订货会,也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资扶持等奖励机会,最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。

  这时,七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。初期,钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档,能达到500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年底,其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元,几乎是10倍的增长。

  协同作战

  面对如此庞大的生态链,如何更好地协调好线上和线下共同经营?七匹狼也逐渐总结出一套自己的经验。

  在钟涛看来,线上线下,就是一个相互借鉴,相互融合的过程。线下传统企业,要借鉴线上的及时信息,而线上更多的应该是承担一个及时有效的销售渠道,或者通路。例如,线下的很多信息是由线上发布,且很多库存,则是从线下调配。按照周少雄的管理原则:线下管理,看月报、季报和年报即可,对于线上管理,则要靠看日报、周报和月报。这就意味着对于线下管理时效更强,但管理方式一致。同时,钟涛还在内部提出了一个纯落地方案,即线上学线下,一定是O2O,线下学习线上的是体制、速度及聚众性。“所以总体的方向,一定是先融合,再逐渐开放。”

  而在价钱和服装款式方面,线下和线上也基本实施统一的价格策略。目前,其线上经销商与线下经销商在同一时间参与集团订货会,但钟涛将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档,根据其上报的第二年销售预期,信用度为C类的经销商只给60%的货,B类为80%,其余根据库存调剂,而信用最好的A类则是100%供货。这如同一个风险矫正器,可以有效避开完全放开卖货的库存风险。

  此外,物流作为重要的一环,七匹狼则是实施优势互补的原则。钟涛把这一形式称为“就地隔仓”,目前七匹狼电商主要在全国各大重点区域设立仓库,再结合线上原有的几个中转中心进行配货,同时,也利用当地的物流进行合作。在他看来,现阶段拼物流是有问题的。去年“双十一”时,为了让用户有更好的体验,七匹狼特意找到速度和服务最好的顺丰速运,结果导致客户投诉率提高了2.5倍,很多用户都电话投诉货物为何不是在规定的三天左右达到。因为消费者多是以当地快递公司到达时间为衡量标准,这给钟涛留下的启发是:“在尊重客户的自主性前提下,应该尊重全国物流的平均水平。”

  在钟涛看来,传统服装类企业做电商最主要的是定位问题,他为此归纳出电商的三大主义:一是电商资本主义,即做大规模,然后用利息去赚钱;二是电商品牌主义,它始终想创成一个品牌,但这种创品牌的心态,会让企业很纠结,既想做业务,又想保证一定的品质和价位;三是电商的盈利主义,只要赚钱即可。而七匹狼最开始的定位就很简单,即电商的盈利主义。“做生意一定要赚钱,不赚钱的事情不做。”钟涛认为七匹狼电商之所以能得到市场的认可,定位要准确,就是要盈利,坚持务实主义,其承担的主要角色是作为营销的通道。

  全面裂变

  按照七匹狼最初做电商的逻辑,90%以上还是卖库存,即减少线下开工厂店的计划,把大量的库存优先给电商销售。在钟涛看来,大多数服装类传统企业,做电商最务实的就是把库存变现,但要秉承一个最基本的原则:不能放弃对客户的服务和品质承诺,坚决不把已毁损的库存卖给消费者,但因季节错位、运输条件限制、生产周期滞后而形成的库存,会通过营销的手段,去激活它,再进行盈利。正是坚持这一原则,使得七匹狼的库存问题得到了很好的解决。事实情况是,仅2012上半年,七匹狼库存同期便下降了38%。

  而近两年,随着国内B2C平台的开放崛起,整个商业环境在不断的进行裂化。这也意味着整个电商业态从单一的打折、新品和会员制,加入了更多的垂直业态,七匹狼电商直营的比例已从前些年的50%降至30%,分销比重在不断加大。

  另外,钟涛发现,直营旗舰店在单一电商平台内市场占有率很难突破30%,究其原因,在于旗舰店品类较多,又承担比较多的新品发布与品牌宣传职能,如果单店的市场占有率能够达到30%,那么这个店基本是同类店铺中最大的。但问题是剩余的市场份额必须去争抢,七匹狼延展出来的专卖店、专营店以及工厂店等分销商,就发挥了机动性、个性化强的优势,从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。

  钟涛坦言,目前面临的最大难题是如何在细分的市场中把握好整个平台的裂变,以及如何帮助各大分销商成为跨越全品类的一个真正的B2C经营者。钟涛表示,接下来的主要任务是帮助七大分销商快速裂变成有“以旗舰店为主,同时专卖店+工厂店”三种业态的全面性店铺。

  为此,七匹狼也专门成立了线上渠道部,去分析各个B2C平台的变化情况,国内的京东商城、一号店、当当、卓越亚马逊,七匹狼目前都有合作。而唯品会好乐买这些较为特殊的线上模式,目前也都开始有专属性的渠道。

  按照钟涛的考虑,目前在各大B2C平台上的品类,本质上还是保持之前的独立团模式,先对直营这块进行探索,把其规律及产品属性摸索出来,后期再逐渐开放分销商进入。这种生态并非搭一下积木就可以完成,还要提升每个店铺的精细化管理能力,例如对产品运营商遵循“433”原则,即每一个店铺当中新品及形象展示款占40%、专供品占30%、库存品占30%。钟涛解释称这源于七匹狼在线下渠道的经验积累,线下店铺遵循“433”原则,会使得其库销比指标达到75%以上,钟涛称:“如果库销比低于75%,这个店铺看上去是赚钱了,其实只是攒了一堆货,现金流是不足的。”而钟涛实施这些策略的另一个用意是在生态裂变的过程中,让经销商从单纯只会卖尾货、降价竞争等怪圈中走出来,实现更多的个性化突围。“网络其实是一种生态,并非是一个市场,这种生态是可以自我演化和自我繁殖的,而做电商一定要是小族群大市场,永远不要做大族群大市场。”钟涛称,随着线上用户逐渐呈现出的更加明显的细分态势,七匹狼要想迅速把握市场,就必须进行狼群生态的全面裂变。(来源:派代网 编选:中国电子商务研究中心)

9月11日,电商智库电子商务研究中心发布《2018年(上)中国B2B电子商务市场数据监测报告》(全文下载:www.100ec.cn/zt/18b2bbg)。报告对上半年中国B2B电商发展概况、融资现状、未来趋势进行了详细的分析与解读。报告对主要B2B电商平台进行跟踪了解,分别是:1)综合B2B平台:阿里巴巴、生意宝、环球资源、慧聪网、中国制造网、环球市场、金泉网、中国网库、金银岛、马可波罗、搜了网、国联资源网等。2)垂直B2B平台:中国服装网、网上轻纺城、环球鞋网、搜布、金蚕网、锦桥纺织网、找塑料网、塑米城、我的塑料网、大易有塑、奇化网、快塑网、化塑汇、小农女、美菜、链菜、宋小菜、汇通达、掌合天下、易酒批、旅游圈、道旅、找钢网、上海钢联、欧冶云商、中钢网、钢钢网、医药在线、医药网、药给力、药物在线、商康网、七彩云、科通芯城、亿采、华强电子网、捷配电子市场网等。

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