(电子商务研究中心讯) 导读：近日，有消息传出，美的集团旗下的电商公司将以智能家电新品试水矩阵式网购，率先打破传统家电业务从研发、生产、营销垂直一体化格局，拉开一场从以“产品为中心”的产业链布局，向“以用户和家庭为中心”的生态圈战略转型。
当前一轮“史无前例“的中国家电企业互联网转型和变革，已经全面上路。所有家电企业都在借互联网浪潮，推动从产品研发、消费定位到市场推广、品牌营销的系统变革。特别是一些企业尝试以营销渠道的电商化为引爆点，试图倒逼企业内部的经营模式和组织架构的变革和转型。
“我想，站在互联网+的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。”3月5日，李克强总理在政府工作报告中首次提出制定“互联网+”行动计划，并正式确立其为国家战略。互联网已经逐渐跳出一个行业的范畴，正成为国民经济的一大新引擎。
响应总理的号召，我们中国电子商务研究中心出版了“互联网”智库系列图书，这本《互联网+：产业风口》图书是“互联网+”时代下的新思路！新探索！全国新华书店、全国机场中信书店、天猫、京东、当当、亚马逊、苏宁易购、淘宝、微店、拍拍全线上市发售热销中！以下是精彩内容抢先试读：
“互联网+”家电企业遇“春天”？
家电行业在家电下乡和节能补贴相关刺激政策退出之后，家电行业的销售渠道面临较大变化，曾经受益于政策而势如破竹的三四线市场不再有外力扶持，企业在渠道的推进上必要下更大的工夫。2014年以来，各大电商纷纷宣布开放平台战略，越来越多的家电企业开始与互联网结合，意图继续攻占三四线城市。
据中国电子商务研究中心(100EC.CN)监测数据显示，2014年上半年，我国网络零售市场交易规模约1.1万亿元，同比增长33.4%。而2014年上半年我国B2C家电网购市场(含移动终端)规模达830亿元，同比增长56.6%。在830亿元中，大家电230亿元(其中平板电视88亿元，空调67亿元，冰箱45亿元，洗衣机30亿元)，同比增长67%；移动随身终端440亿元，其中手机406亿元，同比增长35%；小家电160亿元，同比增长80%以上。经过两年的适应和蓄势，传统家电类产品(大、小家电)在线上市场继续发力，呈现出比先发展的手机、数码等产品更大的爆发力。从中看出互联网+将对传统家电制造业的转型和升级有着显著的提升。
随着我国物流建设提速和网民基础庞大，目前国内家电行业面临较好的发展环境，一些传统的制造企业、实体零售商以及家电零售平台通过互联网打造的O2O模式，积极谋求渠道变革。知名家电企业纷纷打出“O2O”概念，格兰仕宣布该集团正式上线官方商城，以自建平台抢占入口；美的集团发布信息称，旗下公司安得物流正通过加大投入完善物流布局来支撑电商布局；海尔据称已经开始了O2O闭环布局；TCL也宣称进军O2O领域。而以苏宁、国美为代表的家电零售渠道也在积极布局O2O模式，以京东、阿里为代表的电商企业也积极拓展自己的零售渠道，通过资本运作，快速打造适合自身情况的家电O2O模式。其发展的方式是从线上到线下，将实体经济和线上资源贯通融合，用网络将实体经济延伸到虚拟世界的前台，线下商业可以到线上挖掘和吸引客户资源，消费者也可以到线上筛选商品和服务，在到线下去购买、体验和消费。实现运营方式、销售通道、渠道融合、品牌推广融合和延伸等，其核心价值是增强用户的体验和互动，让购物流程更智能、更便捷，是一种新型的商业模式。
O2O的核心是要实现线上线下销售通道打通，是一个很系统的工作，需要企业具备大数据分析、用户运营、物流配送、在线支付等协同和服务能力，及线上线下商品管理和运营的能力。单一公司要完成这个工作，风险太大，资本层面要求也较高。同时在技术层面也面临较大的问题(如无线宽带技术、数据采集二维码技术、地图与搜素结合技术、移动电子支付、定位技术、IT系统整合等)。
互联网+：家电企业面临多种选择
目前国内家电行业面临较好的发展环境，一些传统的制造企业和实体零售商通过互联网打造的O2O模式，积极谋求渠道变革，目前主要有生产企业主导的O2O模式(美的、TCL)、家电零售渠道O2O模式(苏宁、国美)、电商企业O2O模式(京东、阿里)等几种主流模式，具体表现如下：
模式一：生产企业的O2O模式。生产企业O2O模式最大的优势是，厂商可以”原汁原味“的将产品价值，品牌形象传达给消费者，增强消费者对品牌的忠诚。同时，通过统一的生产销售计划，完成库存和物流的优化配置，从而实现销售利润新的增长点。如TCL的基于“双+”战略(产品+服务、智能+互联网)，注资5亿元打造的以用户为中心，实现从卖产品向卖产品+服务转型；从经营产品向经营用户转型的“四网”融合O2O发展模式，为了实现这样的目标，TCL优化了交互界面、交易界面、交付界面。对内部的业务体系进行了相应的调整，打造四网互动、虚实结合的O2O平台。生产企业O2O的挑战：用户运营资源缺失：外部平台资源获取用户难度大、成本高；自有官网和社区店平台体量小，用户接触面窄，流量获取量小；其他电商平台流量如何转化到自建商城？
模式二：家电渠道商的O2O模式。如苏宁的一体两翼的云商模式，其发展方式是＂店商+电商+零售服务商＂的新模式，整合前台后台、融合线上线下，服务全产业、服务全客群。依托实体连锁和网上销售两个平台、两个网络，运用互联网和物联网的技术，全面转型互联网零售。并通过线上线下同品同价策略，全渠道融合、全资源共享和全成本核算来进行渠道的深度转型。苏宁的O2O模式面临的挑战：非传统互联网企业，如何解决用户资源的获取问题；由家电传统零售渠道商转变成开放性平台，如何解决产品的多元化问题。为了解决上述问题，苏宁采取了一系列措施，如改变服务方式和服务内容来获取用户，利用三级纵向售后服务网络、送、装、维服务进行全流程监控、成立综合服务区，增加虚拟出样等一系列措施，并通过多元化的服务来黏住用户。在产品多元化上，通过免年费、免平台使用费、免保证金的三免政策，改变传统平台地主收租的模式，吸引商家入驻，最终去电器化品牌形象，丰富产品品类。同时为了提高竞争力，苏宁实施了线上线下同品同价策略，有效避免线上线下互博。
模式三：电商平台商的O2O模式。如京东以供应链、物流为核心，签约三四线城市的便利店，走“农村包围城市”策略O2O模式。京东与万家便利店战略合作，将自身的物流以及配送服务和会员体系开放给上万家便利店，然后将便利店的丰富品类(如食品、生鲜、消费品等)融入到京东的销售体系之中，京东会员可以根据自身的位置寻找距离较近的便利店品类进行下单，由京东配送网络负责从便利店送达到用户家中的配送服务。深度整合供应链，并构建三大物流平台体系，全国与同城配送布局已经完成，本地实时点对点物流配送体系完成后，将帮助线下商家O2O实现本地实时物流点对点配送服务，三大平台体系将为客户与商家提供专业的多样化物流服务，最终实现服务增值。京东O2O还可以利用线下门店和其中央厨房、冷链、常温物流体系，提供更低成本和更高效率的配送服务，改变以往消费者光临线下商店的消费模式，转为直接送货上门，消费者在家收货。京东O2O的挑战：区域性的多家连锁零售，他们的IT系统、供应链系统和京东的不一样，在标准化的协同和分品类地区区分上，对京东来说将是一个巨大的挑战。
“互联网+”新常态下，家电行业该如何应对？
方法一：充分发挥线下优势虽然O2O模式的发展仍然存在诸多挑战，但其巨幅画卷也正逐步掀开。不同于传统的商业模式，O2O模式更加注重消费者的购物体验。此外，O2O模式要求家电企业拥有足够的丰富的线下资源，网点覆盖面积广泛，这样才能够让消费者实现就近消费，并享受完善的售后服务。一般来说，在全国拥有零售店、加盟店、直营店、特许店的大型家电企业尤其是流通型零售家电大型企业用O2O模式较有优势，例如海尔、美的、格力等这类拥有较多线下专卖店的知名家电品牌。
方法二：创新盈利模式。纵观目前国内O2O的运营状况，普遍凸显出创新能力不足的缺陷。O2O盈利模式相对不清晰，营销模式大同小异，仅仅锁定低价路线，竞争力不太强。从激情到平淡的团购网站就是典型的案例。因此在经营思路上，国内3C家电传统企业应发挥自身的优势，做出更多的“花样儿”，线上客户咨询、线下免费体验等环节都有很大的升级空间，可挖掘多种多样的增值业务。另外，利用移动互联网等新技术手段拓展业务、重视移动互联网终端渠道也越来越变得必不可少，和拥有巨大用户群体的手机应用提供商进行合作也非常有效，学习苹果成为App软件应用服务商已成为包括传统家电企业等在内的商家等吸引流量、拓展市场的主要形式。
方法三：强化物流与售后服务。对于拥有海量注册用户的家电厂商来说，建立、完善信息化管理系统是O2O模式成功运用、有效管理线上线下商务活动的基石。而采用基于客户管理的CRM客户关系管理软件是整个信息系统的核心。比如采用定制的客户关系管理软件CRM，一方面可线上掌握和管理庞大的顾客信息，另一方面可管理线下产品的全流通信息，全面提高企业物流仓储服务效力。
“互联网+”路上家电企业机遇诸多
中国家电业一边面临“互联网+”的转型，另一方面在产能过剩的压力下价格战不断。家电行业的O2O目前在建设中面临经营模式理解不到位、用户资源欠缺、技术屏障难以消除、线上线下服务难以协同、大数据挖掘和分析等一系列问题。未来O2O的发展趋势将是一种多层次、多维度的复合生态体系，不断向多元化和纵深化、多业态共生共存发展，行业也会呈现多元化、纵深化、多业态共生共存的发展趋势。“互联网+”正改变着家电业的制造和流通模式。
家电流通价值链上有两大主体：制造商和零售商，其内部又可划分为不同类型。同业之间、上下游之间，呈现出复杂的竞合关系，可以形成多种战略联盟。其结构因互联网时代的到来而在不断变化,详见下图：
在这种复杂多变的态势下，无论是上游厂家，还是下游商家，都需有动态、准确、理性的竞合策略。任何自大、莽撞、激进、迟钝，都有可能招致市场竞争中的失败。在喧嚣、浮躁的时代氛围中把握趋势和规律，不因两边炫目的花草而迷失航向，不因短期目标而扭曲行为，是我们每个企业家最应该做到的事情，也是今后他们各自企业在O2O领域的发展趋势。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第二部《“互联网+”：产业风口》。
机遇一：个性化定制的消费升级2.0。家电行业受益于过去5年中持续地功能升级，盈利能力持续提升。这一消费升级趋势仍在进行，但升级速度逐步放缓。未来新的消费升级动力将主要来自于产品个性化带来的消费者效用提升。
机遇二：电商与家电业进一步融合。随着电商渠道的迅速崛起，其背后所代表的的互联网大势已经不可阻挡，而身处其中的家电厂商，要实现华丽转身，把握“互联网+”时代机遇，构建良性的自身发展生态。电商平台正在全面融入到家电企业的各个作业环节，包括在产品研发方面通过消费数据的挖掘分析反向定制产品，借助平台用户规模信息为厂商提供精准用户定位和产品推送，依托物流配送体系和消费地域区隔帮助厂商优化仓储布局等等。
机遇三：智能家电迎来推广期。2014年是家电产业的智能化元年，产业内有近20家主流企业开始对智能项目有较大投入，智能家电无论在数量和品种上都发展迅速，目前已经到了大规模推广应用的关键时机。
典型案例：
海尔：“C2B+DIY定制+开放供应链”服务平台模式
海尔作为中国品牌、中国制造业的代表，开始了“互联网+”的创新。海尔对商业模式的探索主要两方面：战略和组织架构。海尔的“互联网+”战略主要体现在以下方面：
1、C2B+顾客需求DIY：C2B是以聚合消费者需求为导向的反向电商模式。以销定产，零库存的情况下先销售然后进行高效的供应链的组织，或者说供应链的组织已经完成，必须根据销售的情况来决定生产的排布。C2B预售同时针对用户加入个性化DIY元素，利用在海尔商城设立“立刻设计我的家”和“专业设计师”平台实现买家的个性化创意。
2、实现以销定产：2000多个自主经营体的“小海尔”扁平化支撑，打造敏捷供应链。
3、物流方面：海尔在全国共有83个仓库，定制产品的生产下线到用户家中控制在5~7天，目前海尔日日顺已在全国建7600多家县级专卖店,26000个乡镇专卖店,19万村级联络站,2800多县建立配送站,3000多条配送专线,6000多个服务网点,其运营策略：1)真正的库存在路上;2)服务整合,送装一体;3)一张物流网服务线上线下多渠道。
4、开放供应链平台：阿里投资海尔日日顺后，海尔的供应链平台将陆续面向社会化，为整个电商物流服务。(文/中国电子商务研究中心网络零售部主任、高级分析师 莫岱青)
中国电子商务研究中心“互联网+”智库系列丛书第二部震撼上市
——国内第一部系统性、全景式解读“互联网+产业”实践著作
《互联网+：产业风口》
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互联网+系列相关书籍：
◆《互联网+：跨界与融合》(已出版)
——第一部真正意义上的《互联网+》权威专著
◆《互联网+：金融颠覆》(即将出版)
——2015“风口”上国内首部“互联网+金融”系统性著作
◆《互联网+：海外案例》(即将出版)
——首部国外”互联网+“成功案例研究著作
