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【连载】“互联网+”企业落地三段论:优术、明道、取势
发布时间:2015年09月16日 09:13:26

(电子商务研究中心讯)  导读:在对管理之父德鲁克思想的深度研究后发现,其实企业的经营管理无非就三件事,第一,做正确的事,即企业要明确做什么,不做什么,做成什么样?而这正是商业模式的范畴,商业模式简言之就是做正确的事,何为正确,客户价值最大化的同时实现自身价值最大化。第二,正确的做事,用什么方式做才最有效,此即属生产模式和管理模式,生产模式是怎么把产品做到极致?管理模式是如何在极致的前提下做到效率最高,成本最低。第三,如何把正确的事(产品或服务)转化为商业价值,此属于营销模式的范畴,营销模式就是如何把产品/服务卖得更多、贵?最妙的是这三点正好暗合了“取势、明道、优术”的哲学思想。

  我想,站在互联网+的风口上顺势而为,会使中国经济飞起来。”3月5日,李克强总理在政府工作报告中首次提出制定“互联网+”行动计划,并正式确立其为国家战略。互联网已经逐渐跳出一个行业的范畴,正成为国民经济的一大新引擎。  

  响应总理号召,中国电子商务研究中心在全国各大智库中率先出版“互联网”智库系列图书,本文摘选自全国首部详解“互联网+”理论框架的实践著作——《互联网+:跨界与融合》(www.100ec.cn/detail--6249575.html)。据目前全国新华书店、机场中信书店,天猫京东、当当、亚马逊中国、苏宁易购淘宝、微店、拍拍各大O2O渠道全线热销中,位居畅销书排行榜前列。

  本书作者团队汇聚了国内一线互联网+领域权威专家,包括中国电子商务研究中心主任曹磊、易观国际互联网+研究院长陈灿、北京大学政府管理学院副教授黄璜、互联网金融专家郭勤贵律师、传统企业转型专家卢彦联合编著,堪称“豪华”,本书是首部真正意义上讲解从“互联网+”的理论与框架到产业、企业实践的专著。以下是本书抢先试读:

  取势即通晓时势,顺应潮流;对于企业而言,生存发展的关键不仅取决于自身的资源,行业的发展趋势乃至整个经济环境的发展大势都深刻地影响着企业的生存与发展空间。明道即探究规律,掌握理念,遵循原则。优术即战术层面的方法、工具、策略。

  无论是互联网公司,还是传统行业,一切商业都将互联网化,这几乎是所有大佬能达成的唯一共识,无论是首富王健林还是元老田溯宁,即使是老兵周鸿祎也点头称是。中国互联网元老田溯宁说:“未来的企业要互联网化,每家企业都要有互联网的思维。在未来不用互联网方式来思考问题,就没办法在社会展开竞争”。万达董事局主席王建林说:“互联网对传统行业的冲击这是趋势,今后所有行业都要互联网化。”

  纵观企业上下无非就两个元素,一个是人(全体员工),一个是事(所有业务)。由此可得,“互联网+”企业,就是人的互联网化和事的互联网化。问题来了,怎么才算是人和事的互联网化呢?人的互联网化就是思维和行为的互联网化,思维的互联网化即互联网思维,行为的互联网化就是在线、互动、联网。事的互联网化就是用互联网的方式做符合互联网精神的事,具体来说就是对传统商业价值链中所有信息不对称环节的替换、优化与重构,或者干脆用互联网的模式创造新的商业价值链。具体分为三个阶段!

  1.0版:优术篇——用互联网技术改造现有业务

  优术就是把互联网当工具使,简单讲就是用互联网的方法来提高效率,降低成本。利用大数据云计算等技术来更精准的发现用户需求,最大限度地满足并引领用户需求。

  进入移动互联网时代,老板对组织、产品、用户的颠覆必须要全面认识。通过互联网卖产品还是技术思维,必须把互联网思维上升到企业战略的高度。

  ——王志纲工作室

  互联网是一个工具,我们不用就会被淘汰掉。被谁淘汰?被用这个工具的同行淘汰掉,只要会用互联网这个工具,就不会被淘汰。

  ——万科董事局主席 王石

落地三部曲:在线、互动、联网

实证案例

1O2O:打通线上与线下的任督二脉

荣昌e袋洗、美乐乐

2C2B:打通从用户到厂家的所有环节

红领服饰

3数据化:大数据营销、社会化营销、云管理

1号店、大悦城

  点评:传统企业互联网化的核心要义在于“在线”和“联网”。只有“在线”才可以实现数据的沉淀、积累、挖掘和使用,最终抓住C(消费者)而推动B(企业),实现C2B(消费者对企业)的转变;只有“联网”才可能开展大规模社会化协同,催生专业化分工,促进效率的提升。无论是从互联网还是从大数据的角度,一定是双向的,互动才创造价值。整个互联网的发展,本质上是让互动变得更加高效、更加方便、更加自然。“在线”是传统商业的提升,企业与客户逐步“互动”,使B和C的单线价值日益增加;但只有在“联网”之后,B和B、B与C,C与C之间进行全面的互动,网络的价值才真正凸显出来,创造全新的可能性。

  然而无论从什么角度出发,传统企业和传统社会运行体系的参与者和维护者都不愿承认互联网变革的广度和深度,而更愿意把互联网看作一种工具,一种可以或不得不加以利用但决不能改变和取代传统的东西。结果,不管他们对互联网如何认真观察,思考,分析,无论如何也产生不了互联网思维。这是立场使然,是利益使然,与智商无关。于是,互联网思维被肤浅扭曲地归纳为产品设计上的极致化追求,服务上的客户导向,市场推广上的狂轰滥炸。一场本该触及根本的论道之战变成了庸俗无聊的术辨之争。可以断定,在不改变立场,不放弃既得利益,不重定游戏规则的前提下,无论花多少钱,招多少人,买多少设备,整多少的电商、微商,都不可能使传统企业和传统社会运行机制彻底摆脱被动挨打的态势。从张瑞敏在2015年海尔内部年会的总结便可以看出,“悔恨自己的错误,而且力求不再重蹈覆辙,这才是真正的悔悟”。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”:跨界与融合》。

  2.0版:明道篇——用互联网思维武装全体人员

  明道就是利用互联网精神来改造企业内部的经营管理和产业链的上下游企业。“平等、开放、协作、分享”既是互联网精神,也是传统企业互联网化的思想基础,甚至可以说是衡量一个企业能否开始互联网化的重要指标。

  雷军有一句话非常有道理,他说,“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。包括现在的互联网思维,大家也都是在战术层面,把互联网思维当工具、手段使,没考虑战略层面,而用互联网思维来武装大脑,转变行为才是战略层面,思路决定出路。

  华为现在就是用互联网的精神,为改变内部的电子管理,打下坚实基础,并实现与客户、与供应商的互联互通。

  ——华为创始人、总裁 任正非

  互联网不仅仅是可以用来提高效率的工具,它是构建未来生产方式和生活方式的基础设施,更重要的是,互联网思维应该成为我们一切商业思维的起点。今天看一个产业有没有潜力,就看它离互联网有多远。

  ——复星集团CEO 梁信军

落地四步走:包产到户、腾笼换鸟、筑巢引凤、浴火重生

实证案例

1、企业平台化、组织扁平化、员工创客化

海尔自主经营体:雷神团队

2、用户全程参与倒逼管理升级、考核KPI、全员客服

小米“倒三角”,三层结构

3、全面导入互联网精神:平等、开放、协作、分享

腾讯微信团队、小米团队

  点评:现代管理之父德鲁克说“一个企业只能在企业家的思维空间内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。所以“互联网+”企业的第一步就是企业家思维要换系统,从XP系统换成安卓系统,而不是在XP系统上打补丁。杰克•韦尔奇最为推崇的转型大师拉姆•查兰博士开宗明义的指出,推动变革和转型的最终是人,而不是公司,管理者的态度对于转型至关重要。如果企业要转型成功,需要企业领导人首先把自己变成转型的推动者。

  王健林在2015年万达年会上要求副总裁级以上的领导,必须要有互联网思维。什么叫互联网思维?就是要敢于拥抱互联网,而不仅仅把互联网看成工具。

  在李东生看来,TCL实现战略转型重中之重的工作就是导入互联网思维,将互联网理念导入到管理当中,从以经营产品为中心到以经营用户为中心;重构组织及流程,强化智能技术、互联网(云)技术及软件应用能力,着力建立和培育服务用户的能力,并在为用户提供服务中创造更多价值。

  纵览整个商界,海尔、创维带动了家电行业的互联网化转型,京东天猫带动了零售行业的互联网化转型,小米带动了手机行业的互联网化转型,乐视带动了电视行业的互联网化转型。越来越多的企业通过互联网的思维和技术,不断将经营、销售、服务等内容从传统的线下走到了线上,再从线上不断辐射扩展到线下,带动整个产业的互联网化转型。

  3.0版:取势篇——用互联网模式开辟新业务

  取势就是整合内外资源用互联网的模式重构整个商业价值链,或进行内部赛马和自我革命。一些大企业在组织变革当中,左右手互搏,或者叫树立假想敌。例如华为、腾讯,都已经开始孵化和培育自己的“敌人”。其实就是那些代表新的产业方向,极有可能对现有业务产生冲击,甚至淘汰现有业务的颠覆性业务,先在企业内部模拟实战演练。例如创维新建一个酷开品牌来PK创维,腾讯用微信攻击手机QQ,马云给淘宝无线下的命令就是干掉淘宝。正如美国“创新之父”克莱顿•克里斯坦森所言:“你要么是破坏性创新,要么你被别人破坏”。还有就是与非业务类企业发生跨界联盟,如富士康牵手腾讯开发互联网+智能电动车,苏宁与联通联手开发智能家居。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”:跨界与融合》。

落地五步法:关、停、并、转、创

实证案例

1、免费模式:降维打击、羊毛出在猪身上

配、360安全卫士

2、跨界打劫:侧翼进攻,垂直整合,用户令天下

顺丰嘿客、滴滴打车

3、社群商业模式:工具/内容+社群/社区+商业

罗辑思维、陌陌、正和

  点评:马云曾说过,不是马化腾的企鹅厉害,我马云更没有什么,而是时代厉害,我们只是顺应了时代的潮流!企业家作为互联网转型的顶层设计师,必须认清互联网化是大势所趋。2011年平安建立了平安金融科技,专门用于孵化一些创新的互联网金融模式,平安金融科技是独立于其他平安业务公司之外的。例如最近最火的“互联网+”保险业的样本众安保险,就是齐聚三马巨头(马云、马化腾、马明哲)作为股东的企业。众安保险成为行业里第一个没有线下团队的保险公司,并且依靠纯互联网的业务将保费做到8个亿。甚至还有一些企业开始在组织设计上采用PK机制,让不同部门之间进行赛跑,谁跑得快,就采用谁的方案。企业会有意放松对颠覆性业务成长的束缚。这些颠覆性业务往往会被独立出来,而这些业务的负责人直接对企业的一把手负责。

  马化腾在内部讲话时说:“互联网在跨界进入其他领域的时候,思考的都是如何才能够将原来传统行业链条的利益分配模式打破,把原来获取利益最多的一方干掉,这样才能够重新洗牌。面对互联网时代,企业的经营模式已经发生了根本性的变革。企业必须不断地思考如何满足客户的需求、不断地调整业务逻辑、不断重新构思商业模式。”

  亚马逊全球第一大网络纸质书书店,但也创造了Kindle阅读器,供用户以低价购买和下载电子书。那么,Kindle是在什么背景下诞生的呢?当苹果推出音乐播放器iPod的时候,杰夫•贝佐斯感受到巨大的威胁。因为苹果占有音乐数字领域后,也会迅速切入到数字阅读领域。因此,他把数字阅读当作下一个重大的方向。任命凯撒负责研发数字阅读,凯撒非常不解,凯撒说我负责的是亚马逊极为关键的业务,而你现在却要我放下,去做一个根本不知道未来的方向,而且从来没有人做过,也不知道业绩如何,你到底怎么想的?杰夫•贝佐斯说:“你的工作就是干掉自己的生意,目标就是让所有卖纸质书的人都失业。”

  如何判断传统企业互联网化的三个层面:用户、伙伴、员工

  马云说:“没有传统的企业,只有传统的思维,传统思维只有一条就是捍卫信息不对称带来的既得利益。”所以判断互联网化正确与否的唯一标准就是,你是巩固和强化信息不对称带来的既得利益,还是在削减和释放信息不对称带来的既得利益。

  1、用户层面

  企业与用户之间是否是一种平等、开放的关系,企业是否为用户营造了一个协作、分享的良好氛围。

  (1)你所有的努力是在促进信息的自由流通还是阻碍信息的流通?

  (2)你是尽可能的让用户得到关于产品的全部信息,进而便于用户做出最明智的选择,还是有意的屏蔽同类竞品信息,让用户只选择你的产品?

  (3)你是在努力促进用户与用户之间的互动交流,进而通过用户的反馈和诉求来驱动产品迭代,还是阻碍用户之间吐槽的扩散,维护企业品牌形象。

  2、价值链层面

  企业与利益相关者之间是否建立在“平等、开放、协作、分享”的商业生态平台上。

  你整合产业链的上下游是为了消减产品到达用户的中间渠道环节,最大化的让利给用户,为用户提供更大价值还是为了整合后最大化的获取垄断红利?

  3、员工层面

  企业与员工之间是否是一种平等、开放的关系,员工与员工之间是否足够的协同、分享。

  (1)你现有的管理方式是依靠指挥、控制、命令等传统管理手段,还是员工发自内心的自主自愿行动?

  (2)你在企业推行包产到户式的自主经营是为了企业效益的翻番还是为了激发员工更加自主的为用户提供更优质的服务?

  (3)你给员工丰厚的福利、期权、股票,是为了用这些“金手铐”拴住员工,让他们舍不得离开你,进而可以为你创造更多的价值,还是发自内心地对员工的付出进行肯定。正如刘若英所唱“很爱很爱你,所以愿意舍得让你往更多幸福的地方飞去”,你是否有如此的胸襟。

  总之,这次移动互联网浪潮最大的冲击就是倒逼商业回归人性,所以“平等、开放、协作、分享”的互联网精神必将成为“互联网+”企业的文化根基。中国电子商务研究中心“互联网+”智库系列丛书已出版《互联网+:跨界与融合》、《互联网+:产业风口》与《互联网+:普惠金融》,本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”:跨界与融合》。

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