(电子商务研究中心讯)　　摘要：近日，中国电子商务研究中心主任曹磊在接受《中国经营报》记者采访时表示，毛利率低、客单价不高都是电商之前不愿意切入线上商超的重要原因，相对于利润较为丰厚的3C等品类，线上商超优点在于用户的重复购买率高，容易培养用户黏性。经过几年的市场培育，用户消费习惯已经形成，现在打商超是一个合适的时机。

　　在曹磊看来，上海是华东市场的重中之重，上海拿下等于拿下南方市场，上海市场独特的区域作用也是各家电商平台鏖战于此的重要原因。

　　以下为该报道原文全文：《苏宁入局线上商超大战 1号店大本营腹背受敌》

　　激战正酣的电商商超大战日前进一步升级。日前，苏宁云商营销总部副总裁、苏宁易购超市公司总裁田睿接受《中国经营报》记者专访时透露，苏宁易购超市今年下半年将开始重点发力，“从南京打到上海”，这等于苏宁正式宣布加入商超大战。

　　值得注意的是，双十一之前，苏宁易购将在上海推出新一轮商超大促，与大本营在上海的1号店直接展开正面竞争。而此前天猫与1号店的战役早就打响。7月以来，以上海为基点辐射江浙沪地区，天猫与1号店先后打响价格战。天猫启动双20亿计划之后，1号店宣布在未来三个月投入10亿人民币，展开低价竞争。

　　业内人士指出，上海战役对1号店至关重要，几经易手处于复苏期的1号店将在上海迎来硬战。从苏宁发动上海攻略的时间看，与天猫恰好对1号店形成夹击之势，而上海一战的成败将直接关系各家未来在线上商超的排名。

　　线上商超渐成红海

　　继3C家电、服饰之后，线上超市何以迅速升级为电商新战场？

　　“整个快消行业在线上消费占比只有7%，线下占到90%以上，可谓空间巨大。”阿里巴巴集团副总裁、天猫超市总经理江畔此前接受记者采访时分析。出身沃尔玛中国的江畔，2016年1季度悄然入职阿里巴巴，此前历任沃尔玛中国华西区营运总监、华中区营运总监、沃尔玛中国区副总裁，拥有丰富的线下零售运营经验，被认为是帮助张勇加速天猫超市扩张的最佳人选。

　　毛利率低、客单价不高都是电商之前不愿意切入线上商超的重要原因，在中国电子商务研究中心主任曹磊看来，继3 C、服装等细分品类打完之后，电商在商超必有一战。“相对于利润较为丰厚的3C等品类，线上商超优点在于用户的重复购买率高，容易培养用户黏性。经过几年的市场培育，用户消费习惯已经形成，现在打商超是一个合适的时机。”

　　各家对于线上商超扮演的角色也各有期待。天猫有阿里零售平台4.23亿个活跃用户傍身，以服装占主导的天猫平台本身就是一个大流量来源，天猫发展网上超市的一个用意在于尝试不同于以往平台化的运营方式，比如在全国各地自建天猫超市专用仓库，对品牌商的货品实行联营入仓，更深地介入对商家供应链的改造。

　　而据田睿透露，“苏宁对易购超市的定位是，通过超市品类再造一个苏宁电器，是苏宁云商旗下最重要、最优先发展的战略业务单元之一。”不难看出，苏宁急于树立起易购超市的行业地位，主要考虑是通过商超类目商品的高复购率，增强消费者黏性，与用户高频接触。实际上也是为3C家电等相对低频的业务导流。

　　价格战激烈波及1号店

　　和以往打任何一个细分市场一样，价格战是绕不过去的门槛。

　　这场声势浩大的价格战，最初是由天猫超市上任不久的总经理江畔先发制人打响的。7月份，天猫超市启动“双20亿计划”，分别在用户补贴和供应链升级两方面各砸入20亿元抢占市场。又在9月份细化这个计划，从9月1日开始，连续10天在北京、上海两地推出每城每天10万单“订单价对折”优惠。活动上线第一天的效果还不是太明显，但到9月2日，活动启动仅2小时，两地的10万单“对折”就相继“售罄”。

　　从此前一系列股权转让的纷扰中缓过神来的1号店在8月初开始反击，启动“100天10亿”计划，用于补贴用户与优化供应链能力，目标瞄准的正是天猫超市大本营华东地区。

　　而苏宁的打法是从南京包围上海。5月开始，苏宁打响了南京攻略，聚焦价格力度和核心品类，以15亿元补贴南京用户。“苏宁的策略是局部聚焦，分区域快速抢占市场，打击对手。”据田睿透露，“十一长假之后、双十一之前，苏宁将以进口商品等为重点，全面进攻上海。”

　　“从进攻策略和时间看，苏宁是找准时间采取一种比较有效率的打法，天猫和1号店已经在正面战场有所消耗，1号店为期三个月的价格补贴接近尾声，再遭遇苏宁的正面进攻会非常吃力。”在不愿具名的1号店前员工看来，尽管有沃尔玛和京东做后盾，但一场激烈的价格战下来，最容易受伤的是1号店。

　　历经了股东几度易手，创始人于刚、刘峻岭离职。尤其是2015年，经历了沃尔玛的大清洗，“1号店已经不是原先的1号店”。据公开报道数据显示，截至2015年9月，1号店离职员工已经突破1000人。上述人士认为，纳入京东系的1号店还来不及止血疗伤就充当了商超大战的急先锋，“打得好可以拉动京东在商超的份额，但难免元气大伤充当炮灰。”

　　从上海起家的1号店优劣势都相当明显，作为起步较早的线上商超，在超过800万的SKU(库存量单位)中绝大部分是商超品类，80%以上的用户是女性，在上海具有强势份额，但从线上商超向综合电商平台的转型并不成功，从平安到沃尔玛，离任股东对它的定位和整合都不成功，最终都被当做不良资产几经转手。而从天猫到苏宁，打上海市场显然都是深思熟虑有备而来，和1号店在上海市场正面对攻，打得1号店勉强守住大本营，稍有不慎输掉的都是昔日辛辛苦苦打下的市场份额。

　　“上海是华东市场的重中之重，上海拿下等于拿下南方市场。”在曹磊看来，上海市场独特的区域作用也是各家电商平台鏖战于此的重要原因。

　　商业模式之争

　　说到底，价格战都是噱头，拿下市场份额才是关键。

　　之前天猫和京东都先后放话，要在三年之内拿下商超第一。江畔更向记者表示，要在三年内达到千亿规模。据业内人士分析，GMV规模达到千亿级别正是线上超市盈利点的一个基本门槛。和其他品类相比，线上商超虽然用户粘性大、重复购买率高，但客单价低毛利率低，必须在市场份额占据主动优势，以市场规模带动换取盈利，这即是各家打价格战补贴用户、争抢市场份额的根本原因。

　　但在田睿看来，价格战只是制衡对手的一种方式，背后比拼的是成本效率、用户体验，说到底是商业模式之争。

　　苏宁发展线上商超的模式仍然是稳步推进O2O模式。线上以苏宁易购为入口，线下的布局分为两条线，一是苏宁小店，它的定位是社区店，服务城市社区；另一类型就是进口超市，主要服务城市核心商圈。还有一部分是苏宁在全国原有的1600家直营店，其中也包含超市区域，定位为县镇市场。

　　而价格战背后苏宁也在调整自营比例，进行精细化管理。据田睿透露，苏宁超市目前70%是自营，接下来将进一步扩大自营比例，包括提升对第三方商户联营入库的比例。

　　不过苏宁正在推进线上商超的O2O模式，实际上曾经是沃尔玛收购1号店之后曾经想走通的路。在前述原1号店员工看来，沃尔玛在美国采取的就是线上线下联动的O2O模式。消费者可以实现线上购买线下提货和维修，沃尔玛同样想把这套模式推向中国市场，这也是沃尔玛当时看中1号店的重要原因。

　　但是在扩张品类还是迅速占领市场份额的选择上，沃尔玛方面与1号店管理层的方向并不一致，最后导致的结果是1号店走上扩张品类道路，但是拼不过天猫和京东，又错失了从华东向全国迅速扩张占领市场份额的先机。以至于现在的电商商超大战，对于天猫、苏宁更像进攻战，而对于1号店更像一场守城之战。(来源：《中国经营报》 文/李立）