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盘点:SaaS公司在销售上易犯的四大错误
发布时间:2017年02月16日 10:55:51

(电子商务研究中心讯)  2月7日,全球最具影响力和代表意义的最高级别SaaS会议——SaaStr 2017年大会,在旧金山如期举行。崔牛会内,已知的就有十几位企业创始人飞往旧金山,聆听来自世界最有价值的行业思考。牛透社将结合大会内容和牛油们的心得体会,发表一些干货内容,希望更多国内TOB企业家们也能从中获益。

  这段分享的话题很犀利,谈论销售上常犯的几个错误,对于诸多SaaS厂商而言都极具吸引力。当然,两位分享人也的确在这一领域有着深入研究。

  两位分享人分别是:Mark Roberge(哈佛大学商学院高级讲师& Hub Spot前CRO)和Michele Law(Castlight Health前CRO&OpenDNS前COO)。

  错误1过早将业务重心放在成长上

  对于这个错误,换种说法,也就是——过早进入增长模式。

  首先,我们来了解一下,企业走向增长的过程。

  从上图可以看到,这个过程大致分三个阶段:产品市场/匹配、向增长过渡、增长。显而易见,在进入增长阶段之前,还有两个小阶段,这或许是大多数创业公司都会忽略的。迫于各方面的压力,创始人们往往从一开始就寻求快速增长。

  根据两位分享人的演讲,他们将认为,产品市场/匹配阶段更多的应该是学习和迭代,而到了向增长过渡的阶段,则应当专注研究业务模型和市场策略,直到增长阶段,才真正关注“提升”。

  值得一提的是,在不同过程中的决定其实又是有所不同的,比如:

  何时加速?

  何时招人&招什么样的人?何时引入指标&引入这些指标的原因?

  融资多少?

  在扩大销售和营销上投入多大资金?

  何时加入第一位销售VP,营销VP和客户成功VP?

  

  错误2 第一次销售人员招聘中的错误

  招聘销售人员对于每家企业来说都至关重要,但招聘什么样的销售呢?工作经历丰富?年轻干练?

  在讨论这个错误的一开始,演讲人给了现场嘉宾们一个投票选择:第一次应该招什么样的销售?

  左上的销售员拥有25年的行业经验,目前为副总裁级别,负责超过2亿美元的销售额。通俗地来说,就是销售大拿。

  右上的人是一位有销售背景的企业家,与公司所在行业不同。

  左下的销售员是500位销售代表中的首选,与公司所在行业相同,拥有5年销售经验。

  右下的销售人员,有10年销售经验,与公司所在行业不同,刚晋升为销售经理。

  截然不同的四种销售人才,看起来都很出色,对于企业来说,选择哪种销售最合适呢?台下选择3或4的嘉宾较多,也并没有所谓的标准答案。如果真要回答这个问题,就得清楚的知道——在何时招人,以及招什么样的人?

  

  上图第一行还是公司的三个阶段:产品 市场/匹配、向增长过渡、增长。

  对应的,第二行是在不同阶段负责销售的人员:创始人/以产品为先的CEO、销售经理/直接或间接客户开发、销售VP。

  很明显,三个阶段的销售人员有着明显的阶段性变化,从“通才”到“通才+专家”,再到“专家”,销售人员越来越趋于专业化、职业化。

  在这个“错误”分析的最后,演讲人分享了一个观点:早期销售电话和市场反馈比收入和客户更有价值。

  错误3 忽略销售对客户成功的影响

  从小标题就可以看出来,这个部分是想谈谈销售对于客户成功的重要性。

  首先,客户流失的根本在于销售薪酬机制。这个观点似乎有些道理,但又不算是市场主流的思考。我们来看看HubSpot是怎么设立销售薪酬机制的。

  2007年,给销售员的薪酬是:每个客户500美元,超过配额后可得双倍营业佣金,并且享有4个月补偿性收入。尽管上图是出于演示目的,实际HubSpot数据已更改,但仅从薪酬制度上看,也并不算出色。不论是哪一类用户,销售人员所得薪酬并没有明显差别,但客户生命周期价值却又各有差异。也就是说,获得相近工资的销售人员,其为企业带来的价值或许相去甚远。

  

  月度客户流失率(纵轴:累积客户流失率;横轴:月数)

  

  销售人员所负责的生命周期价值(LTV)(纵轴:客户LTV/每销售/每月;横轴:单个销售人员)

  鉴于销售对于用户流失率的重要性,利用销售薪酬机制减少流失至关重要。

  

  此前,我们谈到了,在2007年,HubSpot的销售人员薪酬制度。他们是如何优化的呢?

  在2009年,HubSpot开始做客户分层,对于负责不同生命周期价值的客户,给予了不同梯度的薪资:

  第一LTV层=每个客户1000美元

  第二LTV层=每个客户750美元

  第三LTV层=每个客户500美元

  第四LTV层=每个客户250美元

  显然,这时候的薪酬制度有了明显变化。

  再到2012年:

  佣金为第1个月收入的50%

  佣金为第6个月收入的25%

  佣金为第12个月收入的25%

  同时,给销售人员发放用户增长奖金(新MRR +增长-流失),同时拥有6个月补偿性收入。(MRR:每月经常性收入)。

  从这里设立用户增长奖金就可以看出,HubSpot在2012年就开始通过用户净增长与薪酬挂钩来降低用户流失率。这时候,销售人员势必会竭尽所能帮助客户成功,以降低用户流失率,从而达成目标。

  在这一部分里,最后的总结是:销售薪酬机制是推动客户成功的强力工具。

  在这里,演讲人也分享了一篇文章——《如何正确使用销售薪酬机制》,网址:https://hbr.org/2015/04/the-right-way-to-use-compensation-2(牛油们有兴趣也可以点击网址看看本文,或许会有所帮助)。

  错误4 通过功能而不是客户来整合市场策略

  (GTM——go to market)

  

  通过上图可以看到,依据常用手段,按照职能建立公司组织是什么样的呢?大致可分为三个部门类别:

  营销——生成入式线索(针对Mary和Erin开展活动 每周开展营销会议 以公司为标准寻找销售线索)(Mary和Erin所负责工作领域可见下图)

  销售——线索转化为客户 (依据具体人物的销售流程 每周开展销售会议 以个人为标准实现营收目标)

  服务——帮助客户成功(以具体产品为标准的服务流程 每周开展服务会议 以具体产品为标准完成客户成功目标)

  营销人员提供线索,销售人员将线索转化为客户,进而提供客户给服务人员。

  但转变为以特定买家为核心的组织结构,则为:

  

  Ollie团队(1-100名员工);Mary团队(100-2000名员工);Erin团队(2000多名员工)

  这样分类的核心是:

  1、用买家人物画像会议取代营销,销售和服务会议;

  2、围绕跨职能的买家团队重组组织;

  3、定制化的市场服务等级协议(SLA),依据具体买家衡量销售有效性和客户成功指标。

  将每个买家人物都纳入KPI考核当中,则有:

  

  在这一部分里,最后的总结是:通过围绕买方而不是职能来建立公司组织能够最大化客户成功。(来源:牛透社 编选:中国电子商务研究中心)

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【关键词】SaaS薪酬机制
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