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当前位置:首页 > > 人物观点 > 盒马鲜生侯毅:2018年新零售将是“巨头之战” 要重构供应链

盒马鲜生侯毅:2018年新零售将是“巨头之战” 要重构供应链

http://www.100ec.cn  2017年12月13日17:03  中国电子商务研究中心 人才招聘 产品服务

  (中国电子商务研究中心讯)腾讯拟入股永辉超市,阿里“收购”大润发,线上线下融合的新零售整合进入“高发期”。阿里新零售的首个“原型验证”——盒马鲜生是如何看待未来市场的?

  阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生创始人兼CEO侯毅昨天公开对包括《商业观察家》在内的媒体表示,2018年可能是新零售的“巨头之战”,现在有一大帮“狼”在后面追着盒马。

  侯毅认为,今天的新零售之争,一方面是技术之争、流量之争,但更多是商业本质之争。“商业本质是满足消费者的三件事:买得到、买得好、买得方便和放心。”

  这是盒马鲜生昨天在上海与新西兰恒天然集团达成战略合作,推出只卖一天的“日日鲜鲜奶”的背后逻辑。按照侯毅的规划,盒马鲜生未来将推出50%以上占比的自有品牌商品。

  而对于新零售发展趋势、市场竞争,侯毅则分享了部分观点与判断。

  (以下内容展现为侯毅第一人称形式)

  盒马鲜生和恒天然安佳达成战略合作

  / 01/

  50%自有品牌

  现在新零售“很火”。

  我们做经营分析报告的时候,认为2018年可能是“巨头之战”。不再是原来我们一家很孤独地做。现在,有一大帮“狼”在后面追着我们。

  盒马关注的,是不断创造,不断运用新技术,改变整个零售经营的效率,不断开发消费者所需要的商品,不断满足消费者新的需求。

  今天的新零售之争,一方面是技术之争、流量之争,但我认为更多是商业本身之争。商业本身,就三件事情:买得到、买得好、买得方便和放心。

  比如,你说你的流量世界第一。但是,聊天的流量和买菜的流量肯定是不一样的。

  盒马团队都是在研究消费者的需求有什么变化,我们再推出消费者需要的商品。盒马的采购,是“内容为王”、“商品优先”的体系。盒马是全面实现“买手制”,买手制的本质不是供应商给你推什么你卖什么,而是我们到市场找最适合消费者需求的商品,然后“买断”。

  我们愿意花三年时间为“买断”付出成本,然后打造出一个中国最强的买手团队。这是我们的竞争力本质。今天盒马的团队,可以很自豪的讲,是中国最顶尖的团队,盒马团队一大半来自阿里巴巴,研发团队也是从阿里巴巴出来的。人才团队方面很自信,不会输给任何一家互联网创业公司。

  盒马从第一天开始,就成立了自有品牌研发团队。盒马自有品牌未来希望达到至少50%以上占比。

  当中国消费升级以后,一定会出现像盒马鲜生这样的代表消费升级的产品,建立自有品牌体系。只有把零售回归到本质,把商品做好,这才是新零售的未来。

  通过做盒马,我对中国有重新的认识。中国的中心城市,富裕阶层和中产阶层非常多了。今天的传统零售企业,尤其是大的企业,更多把价格放在第一位,而我们认为关键是商品要好。今天的消费体验升级,是大家都愿意吃的好一点。当有好的商品推出,老百姓皆大欢喜。

  目前全球零售业做的最成功的企业是德国阿尔迪、美国Costco。阿尔迪是百分之百自有品牌,每个单品都有超强的竞争力。盒马今天来讲,更关注如何打造强大的核心竞争力。

  所以流量是一方面,但更多的是产品和服务。我相信这些不是做流量的人擅长的。

  从盒马角度来说,我们投入重金建设我们的物流体系,包括常温物流、冷链物流、中央厨房,包括会投入建设活海鲜的物流配送中心和暂养池,当这些核心能力建设起来以后,我们的竞争能力会远远超过一般的企业。(我们)从不考虑竞争对手做什么。我们是围绕商业本质去打造一个最完美的体系。

  作为阿里来讲,我们愿意出巨资,围绕行业的终极目标打造我们的基础能力。今天建很多的系统,投资会很大,但是在新零售的“决胜之年”,我们相信这样的打造。我们不害怕任何竞争对手。

  / 02/

  人效和坪效

  新零售的价值,最重要的一个指标是:在人效、坪效两件事情上一定要超越传统零售业。

  第一是人效。今天盒马的新零售门店都实现了数字化管理,我们的人效已经远远超过了传统企业。

  刚刚进入零售业的时候,我们认为我们很弱,需要学习。但是一年以后,我们很自豪的说,我们已经全面超越。因为我们把线下的每个作业环节都进行了“数字化管理”——我知道每天每个人干了多少活,有效工作时间是多少。

  而传统企业每个人一天工作八小时,可能四小时是没有效率的,处于没事干的状态。

  第二是坪效。今天我们已经做到了中国传统零售坪效的3-5倍,我相信我们明年会做到更高。现在传统卖场1平米门店产出1.5万元,新零售能不能在不远的未来将坪效做到10万元?

  正因为坪效和人效大幅度改善,我们可以把原来实体店的“苛捐杂税”让利给消费者。让利消费者,反过来又实现了销售的进一步提升。

  从盒马来讲,我们不会压榨供应商。这个时代已经过去。我相信在一定规模以后,一定是新零售、新的供应体系。我们对供应商的要求,包括对供应商的责任和承诺都会不同。

  只有企业做大坪效和人效,把这两个做完以后,你才有足够的实力取消原来种种的不合理。

  3500头奶牛成为盒马鲜生“首席产奶官”,专供日日鲜鲜奶

  / 03/

  重构分销机制和定价机制

  一个企业的核心竞争力,是就一些好的品牌和品质做服务。盒马的核心竞争力是给消费者提供不一样的商品。

  今天的中国快消品,这里面大量的是多级的分销费用,大量的不合理的渠道费用,抬高了整个价格。如果供给侧不改革,流通渠道这么多的环节不去掉,现代零售业不合理的收费不改变,对老百姓而言,意味着价格还是太高。

  中国所有的商品价格,已远远高于全世界。阿尔迪的价格,大概是我们的一半到三分之一。是指所有商品,不是一个商品的价格。连农副产品也是比我们低的。

  盒马此前是在用技术提升人效和坪效,接下来,盒马要做和正在做的事情是:

  第一、联合全世界最好的企业进行供给侧改革,希望达到规模化生产,迅速成为规模经济,连续生产才能成本降低。

  第二、所有的中间环节去掉,包括多级的分销机制,直接对接生产企业,实行“一对一”。

  第三,我们不收供应商任何的进场费、促销费用和市场费用等不合理的通路费用、合作费用等,改由盒马自己承担,包括市场营销费用,因此改变商品的出厂定价机制,还原给消费者一个真实的商品价格。

  把不合理的费用都“去掉”,目的在两方面,一是改变多级的分销机制,二是改变出厂的定价机制。

  传统的做法是一个生产企业的商品定价,要算年返多少、月返多少、市场多少,这些成本都是算好的。这个成本占了出厂价格很大的一块。包括最后还要花大量的营销费用。

  比如做农产品的,还有“补差”——比如,若今天卖不掉,乳业要“补差”,损耗比如10%到15%,都是算生产企业的。

  盒马的做法很简单:

  只要厂家告诉我原材料成本、生产成本,另加多少利润,其他的事跟厂家没关系。我不用厂家的品牌,更多是打盒马的品牌。市场费用我们自己承担,不用品牌承担。

  损耗问题,我们一种是通过科技,通过大数据云计算,比较精确计算出保质期范围内的库存量。确保订货的准确性非常重要。

  第二,适量的损耗可以接受。出现异常情况,我们可以在网上针对线上会员进行一些促销,比如“当天买打六折”,“买一送一”,实体门店没有这样的能力。而且超市+餐饮的模式,可以把损耗控制在合理的范围内。比如其他的日日鲜品类日均损耗很低。一般就百分之几。

  日日鲜鲜牛奶对标高品质牛奶

  / 04/

  切入快消品供应链

  日日鲜鲜奶是我们供给侧改革的第一次尝试。

  盒马鲜生此前推出了日日鲜蔬菜、猪肉、羊肉、鸡鸭鱼肉、鸡蛋等核心商品,但都没有涉足生产环节,只有品控,日日鲜鲜奶是盒马第一次做自有品牌的工业品。

  盒马为什么做日日鲜鲜奶?有几个原因。

  第一、消费升级下,消费者更关注食品的新鲜度。

  家庭主妇都知道,超市柜台里后面的是新鲜的,消费者为了买到最新鲜的牛奶,都喜欢到后面去挑。

  这是我认为的“痛点”。既然消费者要买新鲜的,不如我们就卖最新鲜的。

  第二、牛奶行业需要做一次大的革命性的变革。

  鲜奶行业是高壁垒行业。要有投资巨大的现代化生产体系,包括新鲜度,保质期时间又很短,牛奶的供应链,包括品牌的垄断,造成了中国的牛奶价格虚高,是国际上的两到三倍。日本的牛奶价格是中国价格一半。在英国,一升的牛奶是60P,合五块多人民币一升。

  因此,表现在终端牛奶消费的第二个“痛点”是,当下消费市场,要么是“定奶”(预定牛奶服务),要么到现代通路超市渠道购买。“定奶”方面,比如在上海是几十年前就积累的体系,新的体系是建立不起来的。而走现代通路的商超渠道,成本高,牛奶行业毛利低,损耗很大。同时,由于品牌垄断,不做这些品牌还不行。

  所以,盒马要做自有品牌牛奶,更多是从价格体系出发,希望给消费者有竞争力的价格,接近发达国家的牛奶体系。如果“日日鲜”可以走通,我们会把其他几个鲜奶品牌都放弃掉。

  因为对企业来讲,一定选择最符合消费者需求的商品,同时也为零售业带来真正价值的商品。有些品牌很强势,但对我们的贡献,对商业体的贡献是非常低的——毛利很低,价格很高。对我们来说,不做也没什么,反正也不赚钱。现在是“渠道为王”时代,只要有市场,全世界都愿意和你合作。我们放弃一部分品牌,不会有什么大的影响。

  乳制品有很多等级。目前日日鲜牛奶的成本构成没有公布。我们是对标高级牛奶来做,做性价比高的产品。比如日日鲜牛奶定价19.9元,对标的是光明20多块钱的牛奶。

  盒马的主流消费群体是80、90后。日日鲜牛奶为什么做750毫升?正好是两大杯+一小杯。三口之家一天一瓶,正好750毫升。一升就多了一点。盒马天天给顾客送到家。第二,是专供的牛奶。3500头奶牛定点帮盒马养,食品安全、抗生素的使用方面,都有严格规定。

  牛奶生产过程复杂。但市场有这么大的量支撑,国家号召供给侧改革,既然消费升级要满足,供给侧要改革,盒马不妨要尝试一下,看联合全球企业,供给侧能不能做一次大的改革。做日日鲜牛奶是第一次尝试做一个工业品。如果工业品今天能做成功,相信大量的休闲食品,大量的食品完全可以在供给侧改革中落地。

  未来,盒马会推出一系列战略合作的项目,来推进各个快消品行业的变革。未来的零售业一定是“把产品捏在零售商自己手上”。

  目前在上海试点,在于我们要先测试客户是否喜欢我们的商品,供应链能不能承受等等。盒马在上海现在是13家门店。到明年3月底,上海将达到20家店。未来门店规模扩张以后,盒马的自有品牌商品价格肯定会往下降。现在大润发也可以卖盒马牛奶。马上量就起来了。

  而对我们来说,最关注的是消费者对商品本身能不能认可,口味是不是要调整。目标是既然做了,就要做到第一。我们将来的口号是“不用到卖场的冰柜后面挑”,这样做,其他的品牌是做不了的。牛奶供应商跟超市是两个利益主体,如果超市是自己的,牛奶也是自己的,这就可以给消费者带来足够的价值。

  盒马正在全球“买买买”。我们会联合国外著名企业,推出盒马的意大利进口水、盒马的酸奶等等自有品牌商品,推出这些OEM定牌商品,是希望把价格回归到真正的市场。进口水价格也虚高,因为几乎中国所有进口水都有总代。

  盒马是“定位吃”。只要“吃的产品”里面具备巨大的毛利空间,巨大的价差,我们都会考虑做自有品牌。

  号外:阿里巴巴集团副总裁、盒马鲜生创始人兼CEO侯毅先生已确认出席第二届新零售峰会。并带来主题演讲:线上线下一体化的迭代方向。(来源:商业观察家)



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