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实战:交易类返利型会员要怎么做
发布时间:2018年08月22日 08:40:58

(网经社讯)会员分为返利型(免费)和购买型(付费)两种,本文主要是针对交易类公司的返利型会员,来分析会员是什么,为什么可以做,怎么才可以做?

之前在滴滴全程参与了快车会员的项目,期间调研了各种公司的会员,和上司不断讨论修正,最终形成了以下的思考和方法论。

会员分为返利型(免费)和购买型(付费)两种,本文主要是针对交易类公司的返利型会员,如:京东免费会员、携程免费会员、淘宝88会员(非88 VIP)等,从会员是什么,为什么,怎么做三个方面进行阐述,希望能带给大家一些启发。

一、会员体系的本质

会员体系(只限于交易类公司的返利型会员,以下不做赘述)的本质,是通过分层返利给用户,满足不同等级用户的差异化需求,向下牵引拉动腰尾部用户向上升级,实现业务价值的最大化。

二、能不能做会员

在思考如何做会员之前,需要考虑能不能做会员。虽然大多数互联网公司都做了会员,但是会员项目耗时耗力,付出了较大的成本,收益却未必好。

能不能做会员取决于这3个方面:成本结构、需求弹性和供给情况。

1. 成本结构,即可用来返利的资源

成本结构包括毛利和业务的边际成本,决定了返利的多少。

毛利越高的业务,可以用来返利的空间越大;毛利低的业务在竞争时期为了争夺份额可以亏损提高返利,但一定是不可持续的。从根本上来说,会员体系的权益激发额外的需求,这些需求带来的收益大于权益成本,才是健康可持续的,可是本身毛利低的业务,又如何花高成本设置吸引人的权益呢?

边际成本越低的业务,越适合做返利会员。边际收入-边际成本=边际利润,会员体系激发的需求使得供给量增加,在边际收入不变的情况下,供给的边际成本越小,边际利润越高,比如:平台类电商,供给的边际成本几乎为0。而滴滴由于每加一定的司机,需要配备管理人员,增加管理费用,有一定的边际成本。

2. 需求弹性,即需求是否能被激发

上面提到,会员体系的权益激发额外的需求,这些需求带来的收益大于权益成本,才是健康可持续的。需求能否被激发就是需求弹性,需求弹性和产品的使用频次有关,频次越低的需求越不容易被激发,如二手车、家装业务。

所以我们可以看到,高频的电商、网约车都做了会员。

3. 供给情况,即权益的确定性和丰富度

供给情况包括是否掌握供给、供给的多样性。

是否掌握供给决定了权益的确定性,如:Amazon 由于自建物流,Amazon prime可提供确定性的权益 两日达;滴滴快车由于不掌握供给,无法提供一定更好的服务,只能用随机的免费升舱弥补。

供给的多样性决定了权益的丰富度和跨业务的牵引作用,供给多样即场景多元,如携程涉及到机票、火车票、专车、酒店、景点门票等多种供给形态,权益可和多种场景相耦合,非常丰富。多业务还能相互牵引,用高频业务带动低频业务。

4. 平台资源,即对外合作的溢价能力

前面的成本结构和供给情况决定了平台内部能产生多少多深的权益,而平台资源则是决定了从外部通过合作能够产生什么样的权益,这取决于平台的流量和荣誉体系。

平台流量越大,有更多外部合作者愿意置换资源,获取流量,对于平台和外部合作者来说都有益处。另一方面,平台自身如果能够产生荣誉体系,为外部合作者提供品牌价值,如:银行信用卡的高级会员,本身就是一种荣誉的象征和身份的认证,航空公司、高级酒店等外部合作者很愿意提供权益,互通会员。

三、怎么做会员

会员体系涉及到等级的划分、权益的设置、价值的评估。这部分内容调研了航空公司、OTA、电商、视频网站、游戏公司等各个行业,从中总结归纳了一些方法。

1. 等级划分

划分等级是为了识别用户的价值和需求,将他们分层,针对不同的用户设置不同的权益,包括基础衡量值和数值的确定。

(1)选择基础衡量值

基础衡量值取决于业务目标。在交易方面,有GMV、订单数;在用户活跃方面,有使用时长、浏览商品数量、发帖数量;在习惯引导方面,有完善个人信息、购买完及时评价、不取消订单等。可以将某个指标作为基础衡量值,也可以组合使用。

滴滴会员的衡量值为里程数,作为工具性较强的打车软件,会员的目标就是提升里程数,提升GMV。单一指标简单易懂,不需要认知成本,提升会员等级就要多打车,提里程。

京东会员的基础衡量值为京享值,这是一个由各种指标组合起来的衡量值,包括活跃、消费、习惯养成各方面。这是由于京东等传统电商都在做内容,除了交易方面,回答问题、晒单等内容也是他们较重要的业务目标。这种方式虽然能从多方面引导用户,但是缺点也显而易见,认知成本较高。

(2)确定数值

选择了基础衡量值,接下来需要确定什么数值对应什么等级。目前有以下几种方式核心权益阈值法,投入产出比值法,用户数据聚类法。

核心权益阈值法。这种方法是先确定核心的权益,由权益的阈值决定划分数值。如:滴滴L6会员的权益是优先派单,在排队的时候,将L6用户的订单优先发送给司机,更快被司机接单。

但是这种方式相当于插队,会损害其他用户的体验,因此在不损害其他用户的体验下最大插队人数就是权益的阈值,如阈值为N%,结合基础衡量值里程数,取一个周期内基础衡量值在前N%的用户为L6用户。

投入产出比值法。投入产出比=产出/投入,这种方式需要会员体系带来的产出和投入都可量化,且量化成同一概念才能计算比值。

常见的电商类会员,产出为提升的交易额,投入为各种优惠券的成本,投入产出比很容易计算。因此先制定会员项目期望达到的ROI,根据ROI和每一等级权益的成本,反推每一层会员应该产生的收益,对应的就是基础衡量值的数值。

用户数据聚类法。对于瓶颈不在供给端,有较多用户数据的公司来说,可以将数据(基础衡量值)进行聚类,由数据天然地将用户分层,然后再人工进行验证,看是否有业务意义。比如:将滴滴用户的里程数进行聚类,发现一个季度中0-10公里的是一类,10-50公里的是一类,50-100公里的是一类,对应的是季活、月活、周活用户,有业务意义,这些数值是可以使用的。

2. 权益设置

(1)内部权益

内部权益是指由产品内部提供的权益,可以分为荣誉、服务和价格这3类。

在设置权益的时候有这3个方向:

  1. 倾听用户的声音。通过用户访谈,了解用户对交易环节现状的不满,希望获得的权益。会员主要靠权益吸引用户,知道用户想要什么,用户的痛点在哪里才能把握住权益方向不偏离。

  2. 核心权益和交易环节强耦合。这里参考滴滴会员的例子:发单(优先派单)-接单(免费升舱)-等待接驾(免费延时等候)-行驶途中(免费升舱)-结账(优惠券)-售后(一对一客服),滴滴的权益设置结合了交易环节的每一步,使用权益的时候提升了用户的核心体验,这样的权益才是有吸引力、有提频作用的。

  3. 头部用户和尾部用户区别对待。我们的调研结果显示,越是头部的用户越在意荣誉和服务,越是尾部的用户越在意价格,因此根据不同用户设置不同权益,分层运营才能实现价值最大化。

(2)外部权益

外部权益是指通过和外部公司合作置换的权益,能够丰富权益的种类,降低权益的成本。从效果来说,选择相关品类的权益,进行场景的自然延伸能够发挥较大的协同优势;选择高频品类的权益,是大多数用户都会有需求、不会有错的一种方式。

3. 价值评估

作为运营工具,会员体系需要评估价值,结合投入的成本就可以计算ROI,成本计算较简单不做赘述,这里主要讲述如何评估价值。

建立一套评估体系分为两步:一是设立指标,二是进行对比。

指标和具体的目标有关。当评估会员整体权益的时候,如果会员的目标是GMV,指标可以设置成GMV,或者将GMV拆解成订单量*单均价格,指标设置成订单量和单均价格。

当评估单个权益的时候,如:滴滴的优先派单,目标是通过这个权益减少高等级用户等车时间,留存住这些用户。那么这个权益的指标为高等级用户等车时间、留存率、满意度,同时也要评估该权益是否影响了其他等级的用户,考察其他等级用户的等车时间,留存率和满意度。

接下来是将指标进行对比,有以下3个对比的维度:

  1. 同一城市上线前和上线后;

  2. 同一时间上线城市和非上线城市;

  3. 同一时间同一城市的A/B组(有会员体系和无会员体系)。

横向纵向、时间空间的多维度对比,才能剔除无关变量,验证主效应关系。

近年来做会员的公司越来越多,会员被认为是产品到了存量阶段,精细化运营的较好手段,但并不是每种业务都适合做会员,做之前要考虑清楚适不适合做会员,上线了以后也要衡量会员的ROI。

如果ROI较低,甚至为负的,还不如用最简单的运营工具如红包、优化券,毕竟会员也是一种运营工具,以ROI论功过。(来源:人人都是产品经理 文/端端;编选:电子商务研究中心)

近日,电商行业唯一入选“一带一路”TOP10影响力社会智库——电子商务研究中心发布了半年一度的《2018(上)中国网络零售市场数据监测报告》(PPT下载:www.100ec.cn/zt/18wlls)。报告对上半年中国网络零售市场及移动、社交、农村、生鲜、母婴、精品、品牌等热门细分行业进行解读,重点跟踪: 1)综合电商:天猫、京东、拼多多、苏宁易购、唯品会、国美、亚马逊中国、当当、一号店等。2)母婴电商:宝宝树、蜜芽、贝贝、红孩子、宝贝格子、美囤妈妈等。3)生鲜电商:盒马鲜生、每日优鲜、本来生活、顺丰优选、易果生鲜、沱沱工社等。4)跨境电商:天猫国际、网易考拉海购、京东全球购、淘宝全球购、小红书、洋码头、达令、丰趣海淘等。5)社交电商:云集微店、拼多多、有赞、蘑菇街、美丽说等。6)精品电商:网易严选、小米有品、淘宝心选、京东京造等。7)农村电商:农村淘宝、云农场、一亩田、链农、美菜等。8)互联网品牌:韩都衣舍、茵曼、裂帛、御泥坊、三只松鼠、良品铺子、百草味、新农哥、小狗电器、小熊电器等。

股票名称/代码
$/总资产
$/营收
$/净利润
  • 阿里巴巴BABA.US
  • 1092亿
  • 385亿
  • 94.5亿
  • 京东JD.US
  • 282.6亿
  • 557.4亿
  • 7.7亿
  • 唯品会VIPS.US
  • 583.2亿
  • 112.2亿
  • 0.4亿
  • 宝尊电商BZUN.US
  • 4.60亿
  • 6.40亿
  • 0.3亿
  • 聚美优品JMEI.US
  • 7.60亿
  • 8.90亿
  • -0.06亿
  • 寺库SECO.US
  • 3.60亿
  • 5.80亿
  • 0.03亿