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【B2B案例】京东新通路:打造B2B2C产业赋能模式
发布时间:2019年01月11日 09:58:47

(网经社讯)2018年扬长而去,随之而来的是各类报告、账单一份份送往人们手中,以关键词提醒着一年的遭逢与经历。

而对于互联网行业而言,组织架构调整也是2018一个分量很重的关键词。除了腾讯、阿里、百度之外,京东也调转船头,其B2B业务“新通路”也被划 到战略前线。

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京东架构调整

京东新通路进入前台业务

组织架构关系企业的血肉经脉,任何一次调整都影响机体元气。而2018年各巨头不惜“伤筋动骨”,只因外部环境变化,急需拥抱新趋势。

大局之下,京东也不落人后,宣布组织架构调整,以客户为中心划分前、中、后台,“新通路”居前台。

所谓前后中,主要根据距离用户的远近来区分。前台部门主要围绕C端和B端客户,建立灵活、创新和快速响应的机制,京东新通路便因直接对口B端客户被划分到这一部分;中台部门则负责沉淀、迭代和组件化输出服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台;后台部门主要将为整个商城提供基础设施建设和专业化支持。

其中,前台业务离消费者更近,更能深刻洞察市场冷暖和客户诉求,以全方位提升客户价值为己任,构建“以信赖为基础,客户为中心的价值创造”的经营理念。

京东新通路作为前台业务里的重要角色,成立至今已有三年,其模式价值相信在皓哥的多次关注并深度解读下,已被大家所知。而最近,京东新通路发布了全新的宣传片,官方剖析了多条业务线模式及延展空间,更加直观地呈现了新通路的良好愿景。 

那么在这次组织架构调整后,京东新通路的业务模式又有哪些新变化呢?皓哥认为,依然可以从B2B2C模式来解读。

02

京东新通路的

B2B2C产业赋能模式

B2B2C模式的核心在于,把握两大维度和五大赋能。在两大维度上,分别是B2B的赋能和B2C的深度个性化服务,其中B2B的数字化工具、集中采购、服务定制化、整合供应链数据赋能是模式关键。

京东新通路所对接的B端则分为两类,一类是需要渠道的上游品牌商,一类是个性化服务强、抗风险能力低的小b便利店。两者不同的特点也成为平台赋能的关键。

京东新通路将科技赋能品牌商,用京东掌柜宝实现品牌商的精准分销、深度动销、无界营销,助力品牌方和转售方数字化升级,形成高效的B2B供货链。

传统零售环节进货补货,就像是中餐大厨食谱中的“加盐少许”、“爆炒片刻”,基本全是“跟着感觉走”。但这种无法量化的感性经验难免出现错判误判,出现货物积压和商品流转上的问题。而通过慧眼大数据系统、行者动销平台、门店标签系统等底层数字化系统,京东新通路搭建了一套精准分销体系,确保从品牌商到渠道商、零售商之间分销渠道链路的全透明,实现资金、资源和物流的精准投入,以可量化可复制的科技手段改造线下的供货网络。

一方面,在以往的供应链路上,线下寻找品牌商、拜访销售团队是转售商一大痛点。在纯线下的进程中,不仅铺渠道投资大,时间周期长,成本也极高。而京东新通路地勤管理系统可以帮助品牌商和渠道商进行拜访管理、路线规划和门店营销,消除链路盲点,提升效率。

另一方面,在覆盖门店、地勤的系统链路中,新通路也能帮助品牌商贯通下沉渠道,整合下游转售方增加出货量,从而推广新品。同时,整套的数字化系统积攒了下游销售数据,进行合理反馈,帮助品牌商按需生产,构建柔性供应链,满足个性化需求。

此外,京东新通路多维度赋能小B便利店商家,打通完整的B2B2C的闭环服务链路。

京东新通路通过品牌赋能、科技赋能、运营赋能以及一些模块化的场景化运营服务,可以让便利店店主轻松根据自己的消费场景需求,进行差异化选择,进而实现门店在品类、形象、经营能力上的升级。

一者,京东商城长期在消费者和行业中树立的“正品”心智,将赋能线下京东便利店提供良好的品质服务。京东便利GO小程序也将成为门店新的销售渠道和会员营销平台,在京东“支付即会员”体系的助力下,与小店周边的顾客建立深度连接,沉淀一批忠实用户。

二者,在更高维度的科技赋能上,京东便利店的选址、选品、商品陈列等都能依托大数据实现高效运营。平台免费提供智能门店管理系统、京东便利GO小程序等实实在在的科技生产力,也将帮助B端提高人效、分析经营数据、打通供应链、深度导流。

此外,在便利店的售卖服务之外,京东新通路还能提供代收包裹、虚拟代售、生活缴费、号卡服务、京东维修、文印服务等丰富多彩的增值业务,让小店“多条腿走路”,提升利润的同时,也聚集了大量人气。

03 

开辟线下产业新战场

决战互联网下半场 

无论是组织架构调整,还是平台模式的自我迭代,服务B端始终是京东新通路的主题。作为先行者,其B2B2C模式中蕴含的三重亮点,无疑将使其成为揭开产业互联网大幕的一角。

亮点一:建立高效协作分工网络,赋能产业链各环节,提升产业整体的运营效率。

有一网传段子,在外卖平台的智能调度下,“长沙最拼外卖小哥”最多一天可以送110多单外卖,把个人和平台效率发挥到了极致。与此相似,京东新通路的B2B2C模式也是一套高效产业链条,供货方负责供货、承运方负责物流、店主负责零售,各方只需要各司其职,做好自己最擅长的部分,大量复杂繁琐的工作被平台系统取代,实现了产业链条上各个环节的高效分工和高质量的协作,统筹整体效率达到最优。

在前几年电商的迅猛发展中,总是少不了线下零售商半是“眼红”、半是焦虑的对立情绪。此外,京东选择和传统产业链形成“赋能”而非“代替”的关系,与一批、二批成为朋友,既借助已有渠道压缩人力、仓储、配送等成本,也避免了利益冲突,能更好地获得各方支持,从而快速推动行业的数字化改造。

亮点二:借高杠杆、轻资产的运营方式能快速实现规模化,达到四两拨千斤的效果。

京东新通路以开放模式赋能原有产业链,不断升级零售基础设施和通路效率,降低了前期的资本投入,大幅提高了资金利用效率,能更迅速地捕捉产业互联网的黄金发展时期。

亮点三:京东新通路B2B2C是京东无界零售战略的重要落地,也为产业互联网赋能实体经济提供了一条清晰且可复用的方法论。 

京东的无界零售,本质上就是打破时空限制,尽可能地提高零售链路的效率,提高品牌商的运营效率、提升消费者生活体验。在无界零售的探索中,京东已开启京X计划、7Fresh、京东之家等多项业务,并与传统零售商的深度合作。

在这张蓝图之下,京东新通路无疑是最好的践行者。其凭借供应链和服务上的优势地位,连接线下线上,打造一张囊括品牌商、渠道商、零售商以及消费者在内的完整无界零售图景,与行业伙伴携手并进。这种尊重并赋能传统产业的方式,不仅提振了京东迎战互联网下半场的士气,也将作为一个优秀案例,载入平台切入产业互联网的史册。

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结语

著名经济学家刘润说:“商业的本质是创新和效率!”消费互联网的效率现阶段确实难以大幅提升,但拨开云雾,产业互联网的效率提升空间又令人欣喜,那么它的春天还会远吗?(来源:钱皓频道 文/钱皓 编选:电子商务研究中心)

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股票名称/代码
$/总资产
$/营收
$/净利润
  • 阿里巴巴BABA.US
  • 1092亿
  • 385亿
  • 94.5亿
  • 京东JD.US
  • 282.6亿
  • 557.4亿
  • 7.7亿
  • 唯品会VIPS.US
  • 583.2亿
  • 112.2亿
  • 0.4亿
  • 宝尊电商BZUN.US
  • 4.60亿
  • 6.40亿
  • 0.3亿
  • 聚美优品JMEI.US
  • 7.60亿
  • 8.90亿
  • -0.06亿
  • 寺库SECO.US
  • 3.60亿
  • 5.80亿
  • 0.03亿