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【零售研究】新零售可以有N个定义却只有1个本质
发布时间:2019年05月17日 11:00:20

(网经社讯)

这两三年新零售是个商业热词,很多人问什么是新零售?新零售的本质是什么?

正所谓一千个读者,就有一千个哈姆雷特,对于新零售,每个人都有自己的见解,每个企业都会站在自身行业的角度来定义新零售、解读新零售、探索新零售,观点源于立场,这都无可厚非。

特别是现在,无论是电商巨头,还是实体零售都是在踏出探索新零售的初级阶段,所以新零售的定义可以有N个,正所谓仁者见仁,智者见智,但是对于新零售的本质,笔者认为只有一个。

一、新零售可以有N个定义

  • 百度定义:新零售,即企业以互联网为依托,通过运用数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

  • 阿里研究院:以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态,有人将其归结为“线上+线下+物流”,也有人提出新零售就是“将零售数据化”。

  • 马云:线上线下和物流结合在一起,才会产生新零售。为大量小微企业提供强大的后台服务,使这些小微企业形成了“小前台大中台强后台”的格局,既减少了成本支出,又提升了组织效率。

  • 刘强东:零售没有所谓的新旧,因为零售业的本质离不开三个基本要素:成本、效率和体验,零售的改变实质是其背后的基础设施的改变。

  • 国美:提出“6+1”新零售战略,建立以“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王+线上线下融合”的社交商务生态圈。

  • ……

二、新零售却只有1个本质

无论流行什么概念,变的是技术和工具,不变的是商业本质。只有回归到本质,我们才有可能找到真正的规律。笔者认为商业的本质就是满足人性的需求,释放人性。

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯深谙此道,他曾说过“在未来20年、30年,甚至50年,零售行业有三点是不会发生变化的:一是顾客喜欢低价的东西;二是顾客喜欢送货速度更快;三是顾客希望有更多更快的选择”。

更低的价格和送货快本质上都是供应链效率的问题,而消费者希望有更多的商品选择是因为消费者永远都是不断变化的,人们不会满足于某种生活方式,不会终止于某一种欲望的达成。

其实就是应了那句话“所有成功的商业模式,一切以用户的利益为依归”,在消费升级大背景下,随着消费者主权意识觉醒,更是如此。

消费者想要更低的价格、更快的送货速度以及更优质的商品,企业必须提升效率,降低成本,才能满足他们的需求。

从因果关系来看,因效降本,效率的提升,带来成本的下降;交易/交付的效率提升,可以带来消费者体验的提升,由此而知关键点还是在于提升效率。

企业最强大的对手从来不是彼此,而是一个共同的对手——趋势。天下大势,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡。意思就是任由你再牛逼,你也无法对抗历史的潮流,这就是趋势的力量。

而整个社会的商业趋势是趋向更高效率的商业发展。

从人们日常的出行方式也可以看出,最开始是步行、自行车,接着是火车、汽车,后来才有了飞机、高铁,一个阶段比一个阶段的效率高。通讯行业更是如 此,1G语音时代,一个属于“大哥大”的时代,2G文本时代,3G图片时代,4G视频时代,即将到来的5G,是物联网时代,据说5G比4G至少快10倍。

从线上购物来看,最早是三日达、隔日达,慢慢就有人做到次日达,现在已经发展到当日达、3小时、1小时甚至30分钟就可以送达。

从更高的维度,资本的角度也可以看出,资本有趋利性和增值性,追求利润最大化。这就会促使社会资源的配置朝着效率、效益最大化的方向上行。

社会资源将依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。这就是为什么全国不到2.5万家私募机构,而北上广深杭五大城市却聚集了近1.5万家,因为他们的整体效率的确比较高。

零售业会不会遵循这个规律呢?通过零售业的发展史,可以发现一条隐藏的路径,从最开始的传统零售(百货商店→连锁商店→超级市场)到电商(综合电商→垂直电商→社交电商),再到新零售(线上线下深度融合)。

零售业的每一次革新,其本质都是为了提高效率,都是在围绕“成本、效率、体验”做文章,因为高效率低成本的零售业态终将会取代(替代)低效率高成本的零售业态。

当实体店不足以满足消费者需求时,电商应运而生,当纯电商不能为消费者提供完善的消费体验时,强调线上线下深度融合的新零售随之而来。这就是零售业的发展趋势——趋向更高效率的零售模式发展,所以新零售的本质就是效率革命。

三、如何提升零售的效率?

纵观零售业的进化史,不管技术与商业模式如何变革,从根本上还是没有突破“人货场”这三个核心要素,因此想提升零售的效率,必须提升人货场的效率。

1. 人货场的进化

唯一不变的就是变化,随着零售业由“旧”向“新”不断迈进,零售三要素也经历了从“货场人”到“场货人”,再到“人货场”三个阶段的演进。

马云念叨的新零售,可以有N个定义,却只有1个本质。

第一阶段:“货场人”(产品为王)——生产者主权时代

在改革开放初期,物质匮乏,有钱都不一定能买到东西,人们对商品的消费需求量大,但市场上的供给往往不能满足消费者的需求,容易出现供不应求的现象,造成商品稀缺,因此“货”便成为了零售业的核心。

有货就不怕没销路,此时,“人”的地位可以说是最低的,“场”居中。在那个阶段,企业经营理念都以产品为中心,生产者是整个产业链上的权利中心,掌握定价的主动权,可以说是生产者主权时代。

第二阶段:“场货人”(渠道为王)——销售者主权时代

随着生产制造企业开始追求规模化生产,市场上的商品逐渐开始供大于求,品牌商、厂商开始大力发展零售渠道,希望触达更多潜在消费者,于是出现直营、 加盟、代理、批发等渠道形式,谁的零售渠道强,就能对上游的厂商有议价能力,此时渠道商是整个产业链上的权利中心,掌握定价的主动权。“场”就成为了核心 要素,那时候最重要的是地段、地段还是地段,可以说是销售者主权时代。

第三阶段:“人货场”(用户为王)——消费者主权时代

随着物质极大丰富,线上人口红利见底,线下零售经营受阻,在消费升级的大背景下,技术升级促使线上线下深度融合成为可能。产品为王、渠道为王已经难 以为继,于是“人”便成为了新零售时代的核心要素,以消费者为中心、以人为本,满足消费者的个性化需求,提供优质的产品与服务才有出路。由于人们几乎可以 随时随地完成消费行为,因此“场”的重要性也就随之下调。

2. 二人货场的痛点

虽然人货场在不断演进,但在人货场当中所有商业元素数字化转型完成之前,依然存在不少痛点。

人的痛点——“模糊不清”的消费者

“你的用户是谁”,这个问题可以把很多企业老板难住。他们无法精准描述企业的最终用户是谁,用户有什么特征,因此更别提准确把握用户的需求。甚至说用户只是他们想象出来的,打市场的时候很难瞄准靶心,又怎么能击中目标呢!

货的痛点——“积压成山”的库存

用户不精准,导致采购不精准,又缺乏用户数据,只能是拍脑袋式地“经验供货”,于是造成库存积压。典型的是服装业和鞋业,由于常换季和流行周期短稍有不慎就会很积压大量库存。

场的痛点——“各怀鬼胎”的渠道

即使在同一家企业里,线上线下有时候也如同仇敌,都觉得对方在抢自己的生意,毕竟没有合理的利益分配机制。为了抢流量,于是有了“线下独有款”、“网络专供款”。结果就是由于“内耗”削弱了客户体验,导致一部分客户流失。

3. 如何提升人货场的效率?

人货场的关系发生了改变,从传统的“经验供货—最大触点铺货—模糊消费者”的“货—场—人”,转变为新零售时代“数字化消费者—不断细分的消费场景—基于体验的场景解决方案”的“人—场—货”。

(1)提升人的效率

这里的人,不仅是指企业经营者,还包括消费者。人的想象空间最大,尤其是个体崛起的时代,企业必须提高顾客忠诚度以及充分挖掘顾客终身价值。

①提升企业人效——人尽其才而非人浮于事

从科层制到扁平化,从集权到分权,不断提高组织效率。企业里最核心的就是人,海尔人单合一以及永辉超市的合伙人制度值得去研究。未来从多人到一人,从一人到人机,最后到无人是个趋势,这就是为什么无人零售项目现阶段虽然失败,但是从长期来看,未来仍不可低估。

②提升顾客人效——挖掘顾客终身价值

从流量思维到用户思维,从粉丝经济到社群经济。通过经营顾客关系,把商家与顾客的关系从随机关系,顾客买完就走,到建立弱关系,可以通过工具联系顾客,到最后建立强关系,来创造新的价值,商家可以多方面触达顾客并满足顾客需求,从而提升顾客终身价值。

(2)提升货的效率

货即商品,商品的价值也不再单纯指其功能,还包含了社交符号、精神文化,这就是为什么这些年一再强调工匠精神。

随着移动互联网、移动支付、大数据、云计算、物联网、人工智能等技术广泛应用,产业链、供应链以及零售的数字化转型加快完成,线上线下一体化势在必行,基于线上线下整个数据闭环的及时反应,通过数据赋能,重构供应链成为可能,新零售是效率革命,而供应链是效率革命的保证。

有了数据赋能,企业可以做出更有效的经营决策,不断提升企业运营效率,更精准地为用户提供产品与服务,甚至可以实现C2B定制化生产。

还可以通过技术升级在仓储配送、经销到消费者购买决策等环节提升效率,砍掉低效环节,优化供应链的交易、交付结构,实现需求链倒逼供应链的短链经济,提升整个供应链的效率。

当然传统零售业的数字化转型之路,也是困难重重,尤其是线下门店在数据收集上依然存在先天不足,正可谓“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,就像马 云军师曾鸣所说的一样“新零售是对于未来十年二十年甚至更长时间的感知和机会”,因此新零售是一场马拉松式的持久战,跑得久才是关键。

(3)提升场的效率

场,指的是消费场景,以人为中心的体验场和连接点,无处不在。一切消费者与商品接触的终端,都可以成为“场”,包括实体门店、PC商城、APP、微商城、小程序、店中店触屏、智能货架等,目前主要分为实体场景和虚拟场景。

随着全渠道融合,线上和线下界限越来越模糊,消费者不会考虑你是线上还是线下,他主要考虑怎么方便怎么来,自由地在碎片化的场景中切换。

提到场,不得不提坪效,坪效更多出现在线下零售企业,指的是每平方米面积创造的年收入,与店铺面积有关。

坪效计算公式:坪效=销售额/店铺面积,而销售额=流量x转化率x客单价x复购率;当企业发展到一定阶段,流量的新增往往是主要制约因素,企业容易遇到坪效的天花板,怎么办?答案是:增加线上销售额,打破传统的线下流量,新增大量的线上流量。

①提升实体场景效率

门店升级,按照消费者体验为中心的需求以及商品的特性,搭建更多元、更沉浸化的场景,通过各种科技元素的嫁接以及其他业态的融入,打造满足消费者脑中想象与内心需求的消费场景。进一步让消费者在购物过程中有参与感,并获得很好的体验。

②提升虚拟场景效率

通过移动支付、大数据、人工智能等技术的应用,打造更多元化、更碎片化的虚拟场景,再结合实体场景,形成“虚实结合”的全流程体验,提升了商品多渠道流通和消费者需求满足的效率。

大道至简,无论新零售如何令人眼花缭乱,无论新零售业态如何多元化,请记住:最终的目的还是为了给消费者带来更优质的商品、更极致的体验和更独特的价值。

思考:

  1. 你是如何定义新零售的?

  2. 中小企业没有数据驱动,怎么办?

  3. 重构人货场,就真的能够提升效率吗?

 (来源:人人都是产品经理 文/三哥/吴少波;编选:网经社)

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