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分析:阿里“新六脉神剑”:价值观如何产生?如何落地?
发布时间:2019年10月19日 15:43:50

(网经社讯)最近一个多月,阿里巴巴发布的“新六脉神剑”引起热议。

作为企业文化与传承的核心要素,阿里巴巴的价值观及其考核方式一直颇受关注。过去19年时间里,阿里的价值观,从内容到考核方式,都在不断演变。

最新发布的“新六脉神剑”,修订工作从2018年8月正式启动,从基层员工、中层管理者到组织部,再到合伙人,上上下下,反复打磨,历时一年有余。

“新六脉”出炉全过程:

经过5轮合伙人专题会议;

海内外9场沟通会,467名组织部成员激烈讨论;

涵盖全球各事业群,不同司龄、岗位、层级、年龄的员工参与调研,给出近2000条建议反馈;

从上到下,从下而上;

历经400多个小时的专题讨论,前后修改20余稿;

直至9月10日正式推出;

这是阿里巴巴“虚事实做”的极致体现。

价值观为什么重要?

阿里为什么要在此时升级价值观?

价值观为什么要考核?

考核方式经历了怎样的变化?

“新六脉”为何采用阿里土话?

价值观修订过程中大家争论最激烈的是什么?

本文将一一解读。

01 价值观为什么重要

要理解价值观的重要性,首先要认识到价值观在一家企业里扮演的角色。

每年湖畔大学的开学第一课都是由马云亲自讲授,主题一直未变,即所谓的“上三路”——使命、愿景、价值观,与“下三路”——组织、人才、KPI。

其中,“上三路”是虚,“下三路”是实。

马云常说:“一个了不起的企业,一定是把虚的东西做实了,把实的东西做虚。”

具体而言——

使命是要回答“我们这个组织到底要追求什么,我们这帮人在一起到底想干嘛?”

使命不一定要非常宏大,但一定要是创始人真正相信的东西。比如,阿里巴巴从成立第一天起,使命就是“让天下没有难做的生意”,至今未变。

愿景是组织的共同目标。这个目标不是半年、一年的战术目标,而是至少五年的战略目标,直至更长远的大愿景。

按照时间长短和不同维度,愿景是分层次的,最新发布的阿里巴巴愿景采用了“2+1”的表述方式。“活102年”是一直以来的表述,但这次在这个基础上特意加了一句话——“我们不追求大,不追求强,我们追求成为一家活102年的好公司。”

在这个大愿景之下,是阿里巴巴几年前制定的20年愿景,即“到2036年,服务20亿消费者,创造1亿就业机会,帮助1000万家中小企业盈利。”

在20周年年会上,新任阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇还宣布了最新的五年目标,即“服务全球超过10亿消费者,实现超过10万亿人民币以上的消费规模。”

此外,在这两个愿景之下,还特意加了一个新表述,即针对每个业务集团,愿景可以自主定制。

明确了使命、愿景之后,就是价值观了。

价值观是一个企业里的人共同做事的方法和原则。它体现了一个组织的价值取向,根植于企业的核心思想体系中,是企业员工长期认可并在行动中贯彻执行的准绳。

马云说:“规章制度只能解决技战术问题,如果一家公司要创新发展,需要有担当和领导力的人才,就必须要有强大的价值观。”

一个组织内一起工作的人,如果没有共同的价值准则,就很容易遭遇冲突和困惑,在是非和对错面前迷失方向。

马云有个比喻:“使命(vision),是做正确的事;价值观(value),是正确地去做事。如果把使命作为我们去的目的地,价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线,按照这条路去开,永远有准则(guideline)。”

02 阿里巴巴价值观的演变

阿里巴巴的第一版价值观是在公司创立一年后明确出来的。

2001年初,有17年GE(通用电气)工作经验的关明生加入阿里巴巴担任COO。上班没几天,马云就和他谈起阿里巴巴的使命愿景价值观。在“让世界更光明”这个使命驱动之下,GE是一家非常重视价值观的公司,不仅写进员工手册,还制作成员工随身携带的价值观卡片。

那时候,马云已经经历了三次创业,刚刚创办阿里巴巴,他对价值观进行了很多思考,但并没有面向全体员工明确表述出来。

在关明生的建议下,以马云、蔡崇信、彭蕾等为主的阿里创始人团队提炼了阿里巴巴第一版价值观,即“独孤九剑”:创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。这一版价值观大多产生自真实的业务场景,是对业务中遇到的问题进行的梳理与提炼。

2004年夏天,在微软担任HRBP的邓康明加入阿里巴巴,担任HRVP。他进来之后做的第一件事便是升级价值观。邓康明回忆,第一版价值观虽然很好,但其产生方式是从上而下的,由最核心的创始合伙人讨论形成。面对急速扩张的组织规模,价值观在落地过程中开始遇到一些理解与传递上的挑战。

马云的支持下,邓康明启动了第一次价值观升级,关键变化就是价值观产生的方式。邓康明专门组织了一次由一两百位管理者参加的会议,历时两天的共创与讨论,产生了新的价值观,命名为“六脉神剑“:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业。

针对这一版价值观,还形成了一张结构图:

2004年9月10日,阿里巴巴成立5周年时,发布了新版价值观,并将之前的愿景从“做一家80年的公司、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定用阿里巴巴”升级为“成为一家持续发展102年的公司”。

2014年,阿里巴巴在纽交所上市,此后抓住了移动互联网云计算数据的战略机遇,成长为一家横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的经济体。

近几年,随着阿里巴巴经济体内业务的多元与复杂性不断提高,组织规模迅速增长,启动新一轮价值观升级的任务迫在眉睫。

03 为什么要现在升级价值观

对于贯彻执行已经15年的价值观,要启动修订升级,肯定会面临非常多争议和不解。那么,为什么阿里巴巴要现在升级价值观呢?“新六脉”的变与不变,背后原因是什么?

需要特别强调的是,价值观的修订是在原有基础上的传承、完善、升级,而非另起炉灶。

阿里巴巴前 CPO彭蕾曾经说,虽然组织在未来越来越开放和多元化,但她依然认为:“不管是60后、70后,还是90后、00后,对于正道的追求不会变。我们可能在方 式和形式上要不断进步,但是这个内核,至少现在没有打算改,我们要去倡导正确的事情,要去坚持的最底线的原则不会变。”

阿里巴巴集团现任CPO童文红说,公司花了极大精力去推进价值观的更新,但是价值观的内核并没有变,客户第一、拥抱变化、诚信等等这些核心要素都没有变”。

据了解,随着阿里生态体的扩大,新人占比越来越高,近三年内约有数万新人入职阿里,包括大量新的管理者。

“新”意味着代际差异,“70/80后”和“90/00后”对公司的期待一样么?“新”还意味着文化差异,越来越多国际面孔加入阿里,他们对公司文化、制度的理解和认同一样么?在每一个行为的背后他们是否明白要什么不要什么,以及为什么?

讨论的过程是这家公司为未来识别、认同和遵守一些共同观念、共同规范的过程。

由此不难理解阿里巴巴在升级价值观这件事上的耐心,无数次沟通会,更易20多稿。童文红说:“面向未来的十年、二十年,使命愿景价值观是让阿里巴巴锚定,再次起航的关键”。

04 “新六脉”的变与不变

相比“老六脉”,“新六脉”的内核不变,变的是表述形式与更丰富的内涵,采用了耳熟能详的阿里土话,而且每句土话背后,都有一个真实的历史故事。

采用阿里土话的方式来表达价值观,既可以通过公司历史上的关键时刻来传递企业文化,又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵。

某种程度上,这也是一次“阿里味儿“的传承。

这是阿里巴巴员工和公司共同的记忆沉淀——对新人来说,认同与践行价值观的过程,也是真正融入阿里巴巴的过程。

以下是“新六脉神剑”的具体内容:

●“客户第一,员工第二,股东第三”——这是“老六脉”第一条的完整表述,来自马云对于公司、客户、员工和股东关系的思考。

2006年阿里巴巴B2B上市前夕,马云首次公开提出这句话。

当把“客户第一”单独提出来的时候,很容易落空成一句口号;当将其放到与员工、股东对比的角度来看,才能明白客户价值的优先级与重要性。

马云曾说:“什么时候排出先后次序?就是在碰上危机的时候,在有冲突的时候,我们一定把客户利益放在第一位。”

●“因为信任,所以简单”——这是“支付宝”的slogan。

2004年,为了解决淘宝上陌生买家与卖家之间的付款问题,支付宝首创“担保交易”的方式,成为中国网络交易信任的起点,此后阿里巴巴一直致力于通过科技的力量去重构信任关系。

现在将其明确为价值观,成为阿里巴巴的员工为人处事的原则。“你复杂,世界便复杂;你简单,世界也简单。”

●“唯一不变的是变化”——与“老六脉”里的“拥抱变化”相比,新的表述解释了其背后的根本原因,“无论你变不变,世界在变,客户在变,竞争环境也在变。我们要心怀敬畏和谦卑,避免看不见、看不起、看不懂、追不上。“

●“今天最好的表现是明天最低的要求”——2001年,阿里巴巴COO李琪创造性地设计出了“金银铜牌”考核制度,B2B销售员当月的业绩决定提成比例,但其提成的基数要以其下个月的业绩为准,由此驱动销售员不断努力,超越自我,创造奇迹,同时管理人员也可以更聚焦团队价值观和文化的塑造,打造出一支“中供铁军”。

这句话不仅帮助阿里度过最困难的时期,此后也激励阿里巴巴不断突破常规,用创新的方式实现高速增长。

●“此时此刻,非我莫属”——1999年9月14日,阿里巴巴在《钱江晚报》上发了第一条招聘广告。上面的广告语是:If not now,when?Ifnot me,who?此时此刻,非我莫属。

它体现了阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。现在提出来,更强调每个人在剧烈变化中的责任担当精神。

●“认真生活,快乐工作”——这是马云的原创,背后包含了他对“工作与生活”这个话题的持久思考。

阿里巴巴的工作节奏很快,很多人会抱怨工作与生活无法兼顾,这一条价值观想强调的不是简单的时间分配,而是面对工作与生活的态度。“像享受生活一样快乐工作,像对待工作一样认真生活。”

05 价值观修订过程中的争论

阿里“新六脉”的诞生伴随着争论,“争论”是这家体量11万人的公司识别和认同一些共同观念的过程。

以最后一条“认真生活快乐工作”为例。据说在正式发布前的多场“新六脉”沟通会上,许多阿里员工无法认同把“生活”加入价值观,更别说要考核。

阿里巴巴合伙人,董事局执行副主席蔡崇信在其中一次讨论中解释说,他和马云本人都经历了很长时间领会工作与生活的关系,“有一次马云在台上被提问‘如何平衡生活与工作’,他讲了很多,但回到台下后,越想越不对,因为他给的答案不是发自他内心的。所以他忍不住又上台抢了话筒,讲出了真心话:‘工作和生活根本不应该是平衡的关系’。”

蔡崇信现在对这个话题有了新的看法 ,“平衡(Balance)是你把两者当成对立的关系,是零和的博弈,是非此即彼的关系。但是从道家的阴阳来看,两者是一种融合(Integration)。工作中有生活,生活融入了工作。这是一种人生哲学的态度。

虽然每个人对生活和工作的关系有不同的观点,但有一点我相信大家都同意:如果一直把生活和工作对立起来,你会讨厌你的工作。如果讨厌工作,怎么可能有竞争力?”

经过多轮讨论和收集反馈,最终决策层接受了大家的意见。9月10日公布的新价值观中,对“认真生活快乐工作”一条的诠释是:我们每个人都有自己的工作和生活态度,我们尊重每个阿里人的选择。这条价值观的考核,留给生活本身。

价值观的制定需要字斟句酌,每一个词语、每一句话的解释,都需要反复对焦。

阿里的价值观虽然就几十个字,但真讨论起来理解上的差异也不少。在一次“新六脉”的海外高管沟通会上,来自东南亚被收购公司Lazada的代表说,他们觉得公司的新价值观在推行过程中面临许多挑战,比如在翻译中难以穷尽原意,不同文化背景不同代际的人会有不同解读。

比如“因为信任所以简单”:信任是有条件的么?阿里巴巴的业务遍布不同国家、地区、人群,怎么在文化如此多元的情况下构建信任体系?当时在现场的阿里巴巴合伙人,美国人Tim对此回应说,“Trust make things simple. Trust is trust,信任是全世界的普世价值。但是我们要了解和尊重不同的文化,才能发展(generate)出信任。”

06 价值观怎么落地,怎么考核

很多公司也有价值观,但却没有形成一种有效的约束机制和文化力量。

阿里巴巴有一套与“使命愿景价值观”这组核心理念配套的培训与考核制度。每一个进入阿里巴巴的新人,都要接受为期10天到1个月不等的培训,其中有的很大一部分内容就是价值观,针对其内涵、解释、案例等进行分解。

只有培训还不够,阿里巴巴从第一版价值观开始就实行严格的考核制度。在新价值观的讨论中,考核方式的更改也是争议重点。

关于为什么要考核价值观,马云做过这样的阐述:“价值观如果不被考核,一定会慢慢落成很虚的东西,挂在嘴上,贴在墙上的东西。虚的东西一定要做实,怎么实?考核”。

2004年“六脉神剑”推行后,考核方式开始实行通关制。每条价值观从5个维度进行细化,每个维度制定相应的考核标准,最低为1分,最高为5分。以“诚信”为例,最低分的考核标准是“诚实正直、表里如一”,最高分是“能够有效阻止损害公司利益的不诚信行为”。

考核中,价值观和业绩指标各占50%,获得同样的权重。

根据业绩与价值观的双重考核把员工分为几种:有业绩但价值观与公司不符合的称为“野狗”,这些人是会被重点教育,甚至开除;价值观与公司符合但没有业绩的被称为“小白兔”,这些人会考虑放在更合适的位置上;有业绩同时也有价值观才是公司倡导的人才。

2013年,阿里巴巴修改价值观考核方式,不再是1-5打分的“通关制”,改成了ABC制。

阿里前HR资深总监陆凯薇介绍,“价值观内容不变,打分变成ABC,与业绩形成两个序列。如业绩为3.75价值观为A,合起来为“3.75A”,3.75只代表业务结果,ABC代表员工的价值观的理解和践行能力。

“ABC” 的意义在于,价值观A的人应该弘扬,B可以给开放讨论留下弹性空间,因为文化需要不断地renew和refresh,对C的应该严打。这版考核方式出台后 颇受公司员工欢迎,但“ABC制”的缺点是很容易大多数人都是B,慢慢失去价值观考核那种“把价值观落到行为里面,对一言一行的塑形”作用,也便放松了约 束和训练。

于是在讨论“新六脉”的会议中,一种新的考核方式被提出,甚至还引发了一轮争论。

07 拒绝中庸的“0-1”打分制

据前面所述,2013年开始的“ABC制”考核让阿里价值观的塑形作用有所放松,所以“新六脉”的考核方式要紧一紧螺丝:六条价值观五条需要考核(“认真生活快乐工作”不考核),每条有四个行为项,共二十项,针对每一项都进行0或1打分——做到是1,没有做到就是0。最后二十项相加,得出员工的价值观分数。

乍一听很容易误解,采用这种看似激进的考核方式,是不是容易做简单的黑白之分。但考虑到最后价值观是20项相加的总分,所以既保留了一定的弹性,又能让员工清楚地明白在哪一项上没有做到,需要改进。

据 说38位合伙人在考核方式的表决前,也是站成两派,一派人支持价值观考核延续“ABC制”,另一派则强烈呼吁试行“0-1”打分制(0不代表否定,而是有 提升的空间),因为这样“不模棱两可,不含糊不清,每个人都需要就价值观考核的每一个行为进行逐一对照,而避免仅仅得到一个笼统的B。

更重要的是——考核本身不是最终目的,而是促进管理者和员工进行对话,对焦,沟通和共识的过程,最终是为了促进每个人更好的成长。

为了确保其可执行性,合伙人们先在自己身上试行了打分制。当他们走出会议室的门时,已经达成一致:试行“0-1”制。这也是阿里巴巴的风格,讨论时充分表达与倾听,大胆争论,但是决策后就坚决执行。

08 用文化与制度保障传承

2019年9月10日阿里巴巴20周年晚会上,马云说:“15年以前,阿里巴巴决定这家公司要做102年,横跨三个世纪。我那时候一直在思考一个问题,如何能做到?我们开始考虑如何传承,用制度去思考。我们走访了很多公司,研究了很多公司,全世界一般是交给下一代或者把公司交给职业经理人,而第三条路很少有人去尝试。

但我们觉得这是对的一条路,就是去发现、去培养、去支持新的领导团队,用文化、用制度、用人才来保证公司的传承。为了这一天,我认真准备了十年”。

这一天,马云正式交棒张勇。马云留下来的不仅仅是一家市值4500亿美金的公司,更有价值的是对使命愿景价值观的坚信,以及一套对应的制度体系。

张勇在随后的演讲中正式公布了“新六脉”价值观,他说:“我们希望价值观的升级,在所有的阿里人当中能够形成思想的共鸣和行动的共识。价值观的实际践行,能够为我们寻找到更多的同路人。只有这样我们才能面向未来,无论顺境还是逆境,我们都能够互相温暖、互相帮助,能够砥砺前行。”

此次“六脉神剑”价值观的更新,也是阿里巴巴围绕使命和愿景所设三大战略的一部分,是成为一家102年的好公司的基础。

三大战略是:全球化、内需、云计算/大数据的业务战略;大中台、小前台的组织战略;全新升级新六脉神剑价值观的文化战略。

张勇说,“面向未来的102年,我们要走好,必须要把业务战略、组织战略、文化战略高度融合。”(来源:湖畔大学 文/钟慧丽;编选:网经社)

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