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【备战双11】京东双11不止京喜:超越营销的战略与系统思维
发布时间:2019年10月23日 15:48:50

(网经社讯)尽管渲染了100亿补贴、千亿优惠,2019年的京东双11,已走出过去营销较浓的风格,充满战略思维与系统思维。

应该说,京东的视野在进一步打开。

启动会上,京东集团副总裁、京东零售集团平台业务中心负责人韩端明确表示,2019年双11,将围绕“三大战略”展开,即超级购物盛宴、供应链整合创新、惠及下沉新兴市场。

在夸克看来,它们分别对应着“无界营销与新场景”,“全链路下的2B与新供给”,“新用户与新空间”。

如此,又意味着什么呢?

全场景下的无界营销

你知道,京东2017年推出无界零售。它的核心,前端看,就是满足用户随时随地消费的需求,全场景、全渠道;后端看,就是供应链一体化,即将供应链与产品、库存、货物全部升级成一个系统,消除品牌商家的痛点。这两个核心,始终都是整个零售业努力的方向。

京东将自身定义为“零售业基础设施服务商”,强调“零售即服务”,用意就在这里。零售已不是过去认为的前端,而是将整个供应链纳入其中,打通B、C两端的全栈服务。除了行业与专业维度,它更多依靠数据智能驱动落地。

2017年以来,京东618与双11都明显在依托无界零售愿景持续落地战略。不过,这毕竟是一个过程,它需要持续沉淀每个环节的要素与能力。2019年双11,我们看到,它所聚合的要素更完整、更丰富,用意也更明确,也展现出更多自信。

让我们展开一下。

可以说,超级购物盛宴,几乎容纳了京东目前在线上、线下的所有场景与营销元素,并通过节奏设计来聚合。

在预售、专场、高潮、返场四阶段中,它综合了主题品类运营(爆款、新品、C2M、生活服务、海囤等)、补贴机制(以旧换新、神券、plus会员等)、线上线下互动游戏机制等。

其中,我们看到,它几乎将所有数字媒体形式融入其中,包括今日流行的直播、短视频等内容营销策略。其中,京东直播打造的多层级的主播矩阵、海量达人,加上京东孵化的“京品推荐官”,以及品牌商家合作的明星,都将变身双11带货主播。

别小看内容营销效果。今年8月蒙牛超品日,“京品推荐官”直播两小时,蒙牛一款纯牛奶卖出10多万箱。9月,OLAY发布新品小红蛋,联合品牌代言人肖战在京东直播带货,当天店铺成交额超过日均成交的500%以上。

此前,京东跟腾讯、百度、新浪、头条、知乎、携程等多家内容与商业平台建立,不但跨界打通权益甚至核心数据,也进一步沉淀下日益立体、灵活的营销体系。

这一体系的价值在于,它正在持续驱动京东商业模式与货币化模式变化,提升京东未来获利能力。

2016年,我们还觉得京东媒体属性太弱,过去自营衍生出来的营销,缺乏更多增值服务。3年来,它通过自建内容属性的产品矩阵,渗透、嫁接第三方数字媒体平台,截至目前,它的无界营销已呈现出全渠道、全场景、全链路的服务机制,用户数据维度日益丰富。

随着时间推移,无界营销,未来也会容纳更多元素,并与京东2B部门的服务协同,产生更强的赋能力量,尤其是围绕品牌商家,提供更多完整、灵活的增值解决方案,强化消费者运营价值,从过去的“营销”走向整个数字化营销平台。

这也是我们未来持续观察京东收入扩充、毛利、竞争力的关键指标之一。未来,京东也会像阿里、腾讯一样,在数字营销领域发出关键的声音。

这一幕变化的成效,可能跟一段时间以来京东组织架构调整、战略挑战有关。去年,2000年初就开始从事互联网营销的徐雷出线,担任京东零售集团CEO。此前,他主导强化了无界零售体系的生成。数字营销出身成为京东零售集团CEO,也预示了一个周期京东商业模式的变化取向。

当然,这一版图能否变身一种营销领域的基础设施,接下来还要看它定义数据智能产品与方案的能力。

2B与新供给

第二个战略是供应链整合创新,打造更多优质好品。

这是京东无界零售“水下”的功夫。

过去京东虽也强调全品类,但自营模式中,3C标签贴得太紧,加上垂直一体化运营许久,实际运营里的品类扩张挑战挺大。

过去,竞品之间的品类博弈,更多是争夺成熟商家的品牌与货品资源。虽然品牌商家会兼顾各平台利用,但这种直接、简单的博弈其实是零和思维更多。

当然这里面也有复杂因素,一个是供应链,一是部分品类涉及到各家变现机制,所以不太可能短期有更大突破。比如京东服饰品类,过去就不那么出彩。

真正突破的机遇,其实是趋势的来临。随着中国制造业的进一步崛起,中国商品品质提升,消费升级、分级、分层趋势之下,无数新品有了大规模涌现的可能。

而这又事关Z世代的商机。因此,平台竞逐新品首发已成为潮流。

尽管过去品类扩张有许多难处,但消费升级之下,新品涌现的时代,京东优势在于两大要素:一是基于自营崛起的模式,懂货,懂品牌,拥有消费洞察力,它对中国制造有着深刻的理解与长期的合作;二是京东物流体系与中国品质制造之间有天然的协同。就是说,它比纯营销风格的平台具有更多高效的参与空间。

其实,“零售即服务”理念里,就有制造与零售的协同方面。这一点,京东跟马云去年强调的“新制造服务业”其实没有什么区别。

京东期望,未来3年,能累计发布1亿种新品与C2M产品,其中创新含量高的品类达到70%以上。

这也是整个行业风向。年初,天猫公布了2019年关键战略之一,就是新品首发。还伴随有A100计划。天猫旗舰店2.0的方向之一,也是新品(当然也含品类概念)。拼多多去年以来,也在不断落地。

刚才说了,京东基于自营与物流形成的供应链,有它的优势。当然,它需要强化面向新品商家的工具与方案创新。

京东小魔方正是这一周期的解决方案之一。与上面强调的一般数字营销概念不同,它是一种将制造业、渠道端、用户端整体纳入沉淀的行业解决方案。或者说,前者只是后者一个环节。目前,小魔方已成为京东消费者选择新品的首选,众多新品借此创造了销售记录。

比如吉列的一款新品“云感剃须刀”,新品首发当天,销售额创了手动剃须刀品类新品单日销售新纪录。9月12号戴森全新空气净化风扇借此首发,当日京东销量占全网电商渠道销量的60%,超过戴森明星款吸尘器V11上市首日的销量。

小魔方的本质,其实是围绕用户与新品商家及制造企业痛点,基于数据智能与超级协同形成的供应链整合创新。

当这一创新走向成熟,其实所有商品都已经打上C2M的特征。未来三年,京东计划连接1000个产业带与产源带,为消费者提供更丰富的质优价美的商品。事实上,这一计划很早就已经持续落地,其中京东“厂直优品计划”备受关注。

供应链整合创新,为京东在C2M、产业带方面的渗透,进一步激活京东上述两大优势要素,以及京东品类扩张奠定了基础。同时,也为京东下一步2B的大规模开放,创造了条件。借此,京东未来不仅可以驱动企业、行业的数字转型,也可以深度参与区域经济数字化进程。我们已经看到,京东这一面在持续发力。

这也是京东无界零售最核心的要素,没有这一层面的持续精耕,京东“零售基础设施服务商”的定位,将无法成立。这也是我们观察京东未来竞争力锻造的关键。

下沉“京喜”

京东双11第三个战略是“惠及下沉新兴市场”。“下沉”概念已不新鲜,但于京东来说,却有多重重大意义。

其一,这个直接涉及到京东用户规模与用户数据维度。

你知道,京东早期自营为主的模式,优势在于一体化的品效服务,尤其城市市场。但缺憾在于强势品类不够丰富,用户规模化速度,在移动互联网热潮周期受限,同时,低线市场用户、多样性更是如此。当然也还其他指标,比如有开放平台与整体GMV等。

几年来,京东一直在提升上述指标隐含的能力,做了很多尝试。包括社交风格的C2C平台拍拍、内部开放平台体系、行业投资、媒体化平台合作等。

在京东无界零售开启之前,许多努力显得波折多多,很多人没有看到这样一种现实:化解挑战确实不容易。它不是纯粹扩充品类、发展用户的问题,背后涉及到京东整个体系的再造,包括组织架构、内部创新机制乃至文化的变革。

从局部看京东,2017年以前,确实有许多被动。期间,一些业务甚至暂时关停过。但是,2017年以来的无界零售,带给京东最大最深刻的变化,就在于它从一体化走向一体化开放,各个维度的探索、重构几乎是齐头并进。那一周期,局部看,确实有很多被动。

不过,这是一个必经的过程。阿里新零售2017年上半年也曾有过不适,路径探索多多,今日也不能说已经定型,甚至还早。不过,与阿里一样,当京东各个环节的诸多探索、组织升级,与消费升级、企业与行业数字转型乃至整个数字经济发展趋势碰撞后,整个一体化开放成效开始逐步闪现。

如果选一个最能体现综合变化与成效的业务,当然不能错过2018年诞生、2019年升级并重新命名的京东拼购,也即9月新生的“京喜”。

这一社交电商平台诞生,与去年京东组织架构变革深有关联。当时,京东集团明确表示,社交电商将会成为战略板块。

这种表述,也意味着,京东内部创新机制将发生重大变化。因为,这类业务与原有业务体系之间,很难用一种统一的组织机制、供应链体系来集中统筹,单一的团队更是不可能。

本质上来说,京喜是对京东过往模式的颠覆。大公司内部创新的最大痛点就在于,它必须获得全新的授权,必须伴随有组织与机制的创新,才能真正推进。

京东不是没有社交化探索。过往的拍拍就是社交电商平台。只是,它虽以独立子公司形式存在,但整个组织管理上,仍受限于京东集团那个周期的风格。另外,由于处于IPO周期,C2C平台假货水货问题无法根治,加上亏损,当时只能做出调整。

云集一位高管出自拍拍,此前有过一次交流。他亦曾对拍拍表示惋惜。

随后的一些探索,尤其与媒体平台在用户、流量变现方面的合作,也逐步形成了一些无线、社交、内容营销的机制,并伴随着产品创新。

这些能力,在无界零售战略指引下,尤其是组织架构变革之后,开始聚合、协同,为随后京东拼购也即今日独立的京喜平台的诞生奠定了实践基础。

京喜就是京东在诸多探索甚至痛定思痛之后的变革结果。“社交电商”只是一种描述,其实它不止“社交”、“电商”两种要素,而是京东集团整个一体化开放体系与能力的协同与聚合。

看不到这一背景,你就很难体会到,为何京东集团在描述京喜时,将它与京东主战并列,定义为所谓“双轮驱动”。

它意味着,京喜作为独立的组织,已经获得了真正的授权。它虽然仍是京东系,但在创造机制、商业模式等方面,将不同于京东主战以及过去的京东模式了。它调动资源的权限应该不逊于京东主战。

京喜下沉,侧重的是拼购为核心的全域社交电商,主战下沉则是大秒杀之类。韩端表示,在品类、货品、物流等方面,京喜都会保持相当的独立性。目前,京喜物流配送并没有完全接入京东物流。

这种动向类似盒马之于阿里新零售。形式上,它是新零售一种独立业态的探索,其实它更是变革周期阿里集团的组织变革与机制创新。想想盒马如果完全由天猫内部孵化,会出现什么情况。还有类似一层比拟。阿里淘系与天猫之间在商家、消费者运营上有分层,也有打通。但是真正的下沉并不是靠它两个大平台,而是重新独立的聚划算。这个也是阿里的机制创新行动。就各自对自身集团的战略价值来说,京喜不逊聚划算。

如此,京东下沉将会出现一波效率优势。京喜面对新用户的获客动向、全新供应链、全新场景、全新玩法、全新政策,将备受关注。而这一指标,也是我们观察未来几个季度京东增长潜力的重要指标。没有它,京东在新品方面的发力,将失去C端的深厚土壤。毕竟,无论2B还是2C,最终的服务指向,一定还是2C的。心中有用户的理念,是必须贯穿在整个企业运作全流程中,而不止于前端入口。事实上,后者的竞争早已同质化了。

这是京东双11启动仪式上的战略思维。

那么,为什么我们说,它同样有系统思维?

那是因为,上述三大战略,缺一不可。无界零售的“无界”,除了一体化开放运作、要素的完整性之外,更是在于有机协同与系统运作。

比如,无界营销,全场景、全渠道,看似炫目,但它建立在多维用户增长与品类扩充基础上。而品类扩充,必须建立在供应链整合创新与消费洞察基础上。

再如,京喜虽然此刻被赋予重任,有很多独立的权限,有敏捷的积木架构,但是它的运作,仍建立在京东集团技术、数据、商业要素基础上。它更像整个集团的“头条”,有些轻,没有后者它将是无源之水。也就是说,京东有京喜,但真正的能力仍在背后。

2019年京东双11,注定也是整个集团过往一段综合能力的沉淀舞台,并着眼未来的输出进程。在这背后,要意识到,京东技术、数据以及整个数据智能的价值自觉,没有它,京东集团即使有意变革,底层也会遭遇挑战。它与京东文化、组织变革一体。

由此,我们也认为,随着京喜的持续运作,京东已进入一轮深化组织力与领导力的周期,它涉及到更大范畴的开放行动,更加有赖于内外协同与生态运作。经历了2018年诸多动荡与波折之后,京东组织力反而获得了释放。它将是我们区别于上述三大方面、考察京东综合竞争力的核心参照。

事实上,在战略与系统思维的大视野里,这也是中国数字经济的效率红利周期。(来源:企鹅号夸克点评)

基于“电数宝”(DATA.100EC.CN)电商大数据库,网经社发布《2019年度中国生鲜电商市场数据监测报告》。《报告》显示,2019年我国生鲜电商交易规模为2554.5亿元,同比增长31%。主要玩家包括:1)超市电商:永辉生活、大润发优鲜、e万家等;2)综合平台:京东、天猫、苏宁易购、拼多多等;3)垂直电商:易果生鲜、本来生活、每日优鲜、天天果园、中粮我买网、顺丰优选等;4)O2O:京东7FRESH、盒马鲜生、叮咚买菜、京东到家等;5)产业电商:有菜、雨润果蔬网、链农、一亩田、海上鲜、全球优冻品等。

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【关键词】京东京喜双11