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【O2O研究】商业“窄门”:长期主义构建美团竞争力
发布时间:2019年12月21日 09:54:13

(网经社讯)美团是一家很特别的公司,他的成功历程像极了一部“勇者斗恶龙”式的英雄剧,他并非天之骄子,白手起家的一刻起,便一头扎进与“吃”相关的领域,面对激烈的挑战和质疑,美团没有选择看“后视镜”开车,都是长驱直入,坚定自己的赛道。

根据美团点评发布的2019年第三季度财报显示,该季度中,美团实现营收274.94亿元人民币,同比增长44.1%;毛利95.92亿元人民币,同比增长109.8%;非国际财务报告准则下,经调整净利润为19.42亿元人民币,环比增长27.5%。

且截至最近一个交易日,美团的市值为5986.42亿港元,继阿里和腾讯之后,位居行业第三。

复盘美团的发展历程,其起步业务团购本身有着完美的商业模式,所以竞争对手众多,以至于美团一落地,就深陷竞争旋涡。美团进入外卖、酒旅等生活服务领域后,更是遭到了一大群行业巨头的围追堵截,甚至出现了“互联网的半壁江山都是美团的敌人”这种业内玩笑话。

逆境之下,美团何以突出重围,甚至攻城拔寨?其实美团的方式并不“聪明”,美团最擅长的方式,便是在咬定一个目标后“偏执”地全力以赴。美团的成功十分贴合近些年流行的“长期主义”。

长期主义是什么?

长期主义,顾名思义,简而言之就是长期坚持做一件事,向着一个目标前进,全力以赴、持之以恒。

道理上很简单,但为什么最近几年时间,长期主义在商业圈子里经常被大佬们推崇呢,长期主义背后的逻辑是什么?先来看看几位大佬对长期主义的诠释。

罗振宇在“时间的朋友”跨年演讲中这样解释长期主义:奉行长期主义,可以令人在时间累计中收获复利,如果一个人有了长期的确定性,那么他就可以对抗外界的不确定性。

陈春花在“唯一能够超越变化的是长期主义,而非机会主义”讲演中这样描述长期主义:在一个巨变的环境中,唯一可以超越变化的,是长期主义,而非机会主义。

在由《哈佛商业评论》举办的“长期主义——甦盛典·新商业TALK2018”大会上,梁宁也分享了她对长期主义的见解:所谓长期主义,就是指也许一天,也许一生,不管是什么情况,不过在任何时候,都要努力去做,全身心的投入。因为世界是不确定的,而我们能控制的只有自己,以内心的秩序应对不确定性。

由此可见,在许多大佬们的眼中,长期主义是对抗客观世界变化性、不确定性的主观方式,有助于帮我们顺利渡过商业周期。同时,长期主义的重点是盯准一件有价值的事,持之以恒的推进下去,心态上甚至无关成败。因为一旦被风口和红利期等利害因素影响了初衷,本质上便极有可能滑向了机会主义。所以,长期主义只是一种方式,它并不等同于成功。

虽然长期主义时常被人们侃侃而谈,但真正能做到的企业其实少之又少。因为长期主义不仅需要着眼于长远的智慧和耐心,更需要“敢进窄门,走远路”的魄力。

而美团就是这样一个为数不多的,敢于坚持长期主义的企业。

美团长期主义溯源

若想梳理美团的长期主义逻辑,那么必然绕不开他的创始人王兴

王兴从小品学兼优,1997年凭借优异成绩保送进了清华大学。如果不缺钱了,有一些人就会热衷于自我价值的实现,王兴可能就是这类人,只不过他生来就没缺过钱。

王兴曾说:“创业对我而言,是一个改变世界的方式,我希望活在一个更希望生活的世界里,但我等不及让别人去打造这个世界”,与其说王兴对创业着迷,不如说王兴是对改变世界着迷,这也决定了王兴做事情的风格:都是奔着做大去的,从不小打小闹。

由此可见,王兴的创业逻辑其实很朴实,他就是要做出能够“改变世界”的事业,盯紧这个目标,不管艰难险阻,竭尽所能,全力以赴。

在美团的招股书上,例举了三个王兴的主要创业作品,美团网、校内网和饭否网。王兴于2005年创立校内网,2006年时将其卖给了千橡互动集团并更名为人人网;2007年王兴创立了饭否网,但在2009年被迫关闭;后来2010年时王兴创立美团,并凭借美团声名鹊起。

有一种说法,中国的整个互联网行业都是从外国“借鉴”来的,如淘宝借鉴Ebay,QQ借鉴ICO等。之所以大家会有这种印象,是因为在早期的环境下,国外互联网发展水平遥遥领先于中国,国外许多成熟的互联网作品在国内同样具备市场潜力。王兴的创业特点就充满这种鲜明的“借鉴”色彩,正如很多人说,校内网是借鉴Facebook、饭否是借鉴Twitter、美团则借鉴Groupon

王兴的创业特征首先是眼光十分具有前瞻性,他认定了通过互联网“改变世界”,更重要的是当他认定了这个目标,这种方式,他便一而再再而三的坚持。

发展到2018年,当年的团购“美团”,已经发展成为了“超级平台”美团,其上聚焦了到店餐饮、外卖、酒店、单车、打车等诸多业务,并形成了自身的商业闭环。王兴创立的美团如今成为美国Uber、东南亚、非洲等诸多国家互联网行业学习的对象,更是被美国商业杂志《快公司》(Fast Company)评选为世界最具创新性公司的榜单的榜首,《快公司》杂志给的理由是,美团是一个开创性的交易型超级应用。

长期有耐心的背后,需要企业的创业者有前瞻性的视野,笃定的选择自己足够长的赛道。同时围绕“以客户为中心”,持续的洞察消费者需求,在产品上不断创新等。这是一条看似简单,但异常漫长的路。

美团的崛起

红杉资本创始人沈南鹏回忆与王兴的第一次见面时曾说“我和王兴一见如故,2010年移动互联网颇为喧嚣和浮躁,但我们见面时,基本没有聊具体运营情况,更多的是在讨论这个产业的远景与未来。”而干嘉伟评价王兴则说:“我不相信一个人赶上好时代就能把事情做起来,我相信事情是一步步干出来的。王兴务实严谨,这一点吸引了我”。

王慧文在讲演中曾把整个互联网分为两类,A类是供给和履约在线上;B类是供给和履约在线下,同时B类又可划分为以 SKU 为中心的供给 B1 和以 Location 为中心的服务 B2,其中B2领域是中国互联网竞争最为激烈的领域——而美团恰好“降落”在B2领域。

团购起源于大洋彼岸的硅谷,王兴是最早把他带入中国市场的创业者。早期的王兴团队仅有十余人,美团的员工每天就在本地城市跑业务、拉客户,随着实践经验的增长,美团业务逐渐步入正轨,2010年8月份,美团拿到红杉资本投资,同时王兴决定将业务向更多城市扩张,一切看起来很美好,但惨烈的“千团大战”却已悄悄开始拉开帷幕.......

团购虽然在当时炙手可热,但业务门槛低,仅需要很低的成本就可以进行复制。于是仅短短数月,这个模式就被数以千计的中国创业者效仿、复制。美团虽然是国内团购业务的开启者,但在城市扩张方面却并不比这些优秀的效仿者更有经验,漂洋过海的团购很快在中国的大地上“百花齐放”。由于竞争对手众多,竞争局面很快失控,众多团购公司在抢占市场上“着了魔”,此时几乎所有做团购的公司都认为:必须快,谁最快谁就能赢;于是竞争形势很快演变为铺天盖地的广告大战,众多公司纷纷陷入资金消耗泥潭,仿佛坚持就是胜利。

此时的美团却不慌不忙,始终稳扎稳打,坚决不参与广告大战。正当大家质疑美团已经“脱离”团购业务时,王兴却盘算着自己的小算盘,他和这些如雨后春笋般冒出来的创业者们不同,他经历太多失败,他知道失败的边界在哪里:首先这种广告大战不可能持久,他要把钱捏紧,当大家都没钱了他有钱;第二,为了迅速扩张,很多对手都选择代理商模式,但这种模式无法保证服务质量,但美团坚持的直营模式可以保证;最后,对手们每天都会上线很多实物电商产品,但美团没有,而是将核心放在本地生活服务。

此刻,王兴开始将长期主义用的得心应手:瞄准长远的用户利益,坚持商业规律,以科学的方法去做判断。

打赢了惨烈的“千团大战”之后,美团并没有停止探索的脚步,开始进入外卖领域。当美团决心做外卖的时候,这个领域已经有了先行者饿了么,此时的饿了么已经在8座城市将外卖业务做得风生水起。美团面临的问题是:如何才能超越一个比你跑得早还比你跑得快的先行者?骁勇善战的美团很快想出了一个长期策略。

首先美团经过实践发现,即便在不那么发达的城市,外卖配送依然大有市场,外卖市场的边界远比饿了么想象中的更宽广。第二,美团发现,若一座城市饿了么先一步入驻,美团再想抢回去就很难,但反过来也是一样。因此美团认为只要拉宽战场规模,抢占更多用户,自己便有可能后发制人。

外卖大战中,美团一改千团大战时的稳重风,变得激进起来,不惜烧钱也要迅速占领更多城市,力图将饿了么拖入扩张泥潭;饿了么则针锋相对,迅速反击。随后,阿里站队饿了么,令外卖大战进入白热化阶段。至今美团已经占有超过60%的市场份额,日益呈现优势。

不难发现,无论是千团大战还是外卖大战,用户才是美团最为看重的目标,不仅是美团竞争力的核心,也是美团制胜的底牌。美团的长期主义也由此明朗起来,即:坚定不移的投资用户,用户就是美团的生命力。

美团式长期主义

行业常用“没有边界的美团”来形容其业务众多,但外界忽视了其始终围绕在本地生活电商领域。但事实上,倘若将美团所有的业务都看成“点”,那么或许就能够找到一根“线”把他们都串起来。

美团的使命是“帮大家吃得更好,生活更好”,由此其实可以看出,美团的线即是使命的主体——用户本身;而美团的点则是美团对用户的作用——即众多业务;而这些业务中,吃则是美团相对擅长的领域,无论是共享单车还是外卖,这些业务大多具备一个十分鲜明的特点,刚需、高频。

由此可以看出,有两样东西令美团非常在意:一是用户本身,二能够进一步增强用户复购率的业务能力。而业务线作为美团实现目的的方式,也就顺理成章的变得非常灵活了,在互联网市场日趋饱和的今天,这种思维很难让人们看见美团的天花板。

正如王兴说:“美团的下一个十年,不变的是以客户为中心,我们能服务哪些客户,为客户提供哪些服务,这是业务的视角。”王兴接着又说,“更重要的还有从组织使命出发,我们怎样能让组织不断迭代、不断增强,怎样能有一批又一批人才不断涌现出来。”对美团而言,最大的长期主义就是坚定不移的投资客户,同时提升自我。

对于实现方式,王兴曾提到要始终坚持的“三高三低”原则,即高品质、低折扣;高效率、低成本;高科技、低毛利。王兴表示,钱既然来自消费者的口袋,我们就要为消费者创造价值,提供“高品质、低折扣”的服务,如何提供?前提是提高我们的技术能力、团队效率及业务水平,实现“高效率、低成本”。另外,美团只有成为一家“高科技、低毛利”的公司,才有可能在低毛利的行业里赚到钱,从而形成更高的行业壁垒。王兴还表示,能否坚持“三高三低”原则,直接关系到我们事业的成败。

长期主义还渗透在美团的各种日常里。

据说在2018年时,美团广告平台进行过一次算法迭代,在新方案下,平台的某一个场景营收增长可超过10%,这对美团意味着数千万的收入。但美团经过仔细调查,发现广告上曝光的商家需求其实并不强,体验很受影响,商家的回报率也在下滑,因此美团毫不犹豫的放弃了这几千万的收入,美团明白客户的信任是更为长远、更为重要的利益。 

人才培养方面,美团内部有一种“借假修真”的方式,所谓的假,即是领导的夸奖或批评、业务指标和目标,因为这些只是手段;那什么是真的呢?即组织的成长和个人的成长,因为这些才是目的。美团认为好的组织,好的管理者就是要成就下属,让下属最后能够独当一面。对于员工,美团注重的亦是更为长远的价值。

王兴是久经考验的创业者,而长期主义更像是美团与生俱来的“天赋”。凭借长期主义,美团一路长驱直入,在时间的复利下成为巨头。(来源:财视传媒 编选:网经社)

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