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食行生鲜王一平:从事电商和生鲜电商自然会产生社会责任
发布时间:2020年01月10日 10:23:03

(网经社讯)1月7日,由中国服务贸易协会电子商务委员会、中国电子商务产业联盟主办的第八届中国电子商务年会上海举行,本届年会主题为“万物连接,定义未来”。

王一平表示,从事电商和生鲜电商自然会产生社会责任,一个是环保,另外一个是食品安全。我们现在从事生鲜电商的朋友可能都有感受,食品安全依然是我们面对的一条横线。2019年到2020年到处跑的时候我们都听到了一个字叫“难”,有人说2020年会更难。我们在思考这个问题的时候,当我们2012年进入生鲜电商这个领域的时候从来没有简单过,我们想看看我们面对难不断地进化、演化的思维方式和观点是不是能给大家带来一些帮助。

以下为网经社(100EC.CN)带来王一平实录全文:

我来自食行生鲜,食行生鲜从事生鲜电商已经有8个年头了,在这8个年头里边我们做了很多的事情,面对很多的困难。我想先把我的模式做一个分享,以便把我们后面的东西说得更清楚一点。我们是一个预订制模式,通过全程冷连的配送,加社区冷柜的自提模式做生鲜电商的。当时为什么有这样的设计?预定制可以让生鲜产品库存趋于零,可以让终端交付的产品大大降低。我们在这个过程里边做了传统生鲜供应链的重构。

这是我们的历程,2012年我们起步,2014年我们进入上海,2016年我们进入无锡,2018年整年实现了苏州完全的盈利。我们目前服务超过3600个小区,超过300万户家庭,综合满意度是98.6%,过去六年复合增长率超过了200%。这是我们长期关注的指标,也是排在全国生鲜电商前面的。这些指标是内涵式增长的指标,我们长期就关注这些指标。另外一些没有办法横向关注的指标,包括毛利率、损耗率、APP值、客单价,这些都是我们长期关注的指标。生鲜是一家极度关注内涵式增长的生鲜电商。

从事电商和生鲜电商自然会产生社会责任,一个是环保,另外一个是食品安全。我们现在从事生鲜电商的朋友可能都有感受,食品安全依然是我们面对的一条横线。2019年到2020年到处跑的时候我们都听到了一个字叫“难”,有人说2020年会更难。我们在思考这个问题的时候,当我们2012年进入生鲜电商这个领域的时候从来没有简单过,我们想看看我们面对难不断地进化、演化的思维方式和观点是不是能给大家带来一些帮助。

我们先看看生鲜电商难在哪?源头生产是非标化的。以前国家执行的政策是包产到户,生产是个性化的。目前还有很多的生鲜产品没有办法做到标准化,带来的问题有四项:1,采购管理的难度变大,价值如何评估没有办法做得很准,也会带来问题。所以很多做生鲜电商,特别是跨出单纯的生鲜电商都会碰到这样的问题,如何管理采购权利的问题。

2,生产运营管理环节变重。因为传统电商很多时候没有生产运营管理,或者只有轻量的生产运营管理。但是作为生鲜电商来说是重的,因为它要做标准化,这个标准化是规格上的标准化,是粗加工的板块,但是依然要做。

3,用户体验的持续性较难维持。我们经常会在网上购买生鲜产品的时候碰到这样的问题,第二批买的都不错,口感也很好,品相也很好,规格也很满意,但是到了第三次、第四次复购的时候发现没有原来的好,这也是源头生产非标化导致的。同一个基地里边都不能保证所有的东西都是一致的,必然会导致这个问题,特别是当你的电商规模达到一定量的时候,一定会碰到这个问题。

4,标准化带来的损耗问题,这是传统的农贸市场和小菜市场不会有的问题。当你做生鲜电商配送到家,剥夺了用户的选择权,这个时候就会产生损耗。

第二个板块是生鲜产品本身的特性去看的。因为生鲜产品有难以储存,不耐撞,不耐挤压问题。所以就导致了如下问题,库存管理难度变大,物流管理的难度也变大,因为要轻拿轻放。消费者也有长期的偏差,在没有禽流感的时候很多人还是想买活鱼、活鸡,有极好的条件下我们认为是可行的,但是大部分是不行。因为食行生鲜对食品安全都有把控,2012年到今年我们积累了7年的数据

从最早我们对生鲜供应点的解构,再设计,到今天我们去看生鲜电商这个行业的难 。纵观前面和后面,从采购的供应管理到生产运营管理,到库存,到物流,其实这就是一条非常明确供应链执行的三大板块。我们就把视角定义在供应链上。我们可以看到很多模式在供应链这个层面上到底做了哪些优化,也可以判断这个模式的可持续性如何,比如说前置仓模式,损耗来自于两部分,一部分是标准化产生的损耗,一部分是传统农贸市场、菜市场都会面对的,因为你做库存,做及时性消费,必然带来的问题就是库存损耗。这也是为什么前置仓损耗一直居高不下的原因。

当我们获得供应链的视角以后,对我们在实际经营和运营的过程中产生的好处是我们发现了一个可以不断迭代和优化的路径,因为整个供应链如果摊开来讲是非常细碎的事情。所以我们想展示的可能是经营的迭代化,优化供应链这样的过程。所以我把采购和供应管理拿出来,稍微讲一下优化迭代的过程。这是我们采购与供应管理的迭代过程,最早2012年的时候采购板块围绕着订单转的,完全是一个事务性的工作,权利也是相对比较大,所有的权利都集中在采购。刚刚讲的非标的特性权利过大,就会导致权利的空间,也会导致采购价格是高的。

我们也在长期的沟通中发现供应商本身有很强的专业性能力,但是我们很难去做整合或者内化。所以后来我们的迭代思维就是往供应商管理这个视角去走。所以我们做了第一步进化,就是把原来围绕着订单转转化到了围绕着供应商转。供应商管理着重打造的是供应商评估和筛选的品质和机制。评估的体系还是围绕着供应链里边的几大指标去做的,我们核心关注的是三大指标:质量、交付和成本。细化里边会有很多细节,通过这样的体系我们产生一个供应商的评分,最后会决定供应商是去还是留。这个过程也是把采购的权利做了一部分的弱化。

第三步,我们跟供应商深度合作以后建立了供应商管理平台,我们也发现很多供应商在协调方面出现了效率问题,这里边包括了库存协调的问题,运营协调的问题。比如说在源头,他可能比我们更清楚这批货的好坏,量的大小,价格的走势。我们后来在供应商管理平台上就升级到了供应商协同平台,把库存协调、品类运营协调全部加到这个体系里边去。同时把原来供应商的评估体系和筛选机制整合成了供应商绩效体系,加了一个维度就是供应商服务的指标,就是跟它做库存协调,做品类运营协调,提供专业能力正相关的评分。

这是我们内部比较早期供应商协同管理平台数字化的版本,我们叫供应商关系管理,这里边可以看到库存协同。我们花了大概一年半的时间做了供应链很重要的功能,就是需求预测的功能。通过人工智能的方式目前有75%可以做到预测。赋能的价值是来自于供应链体系里边两个很重要的维度:需求预测和库存计划,最后才是供应链的执行。当有人了这些功能以后,我们在供应链执行的部分还加入了智能化预约平台,让供应商在到货的时候,在收货的时候更有效率,不容易产生阻塞。这也是提高供应商效率,降低整个供应链成本的方式。很多公司会做的跟我们有点不一样,我们叫库存协同,叫供应商协同,很多公司做的只是把原来目前的资金成本往上游移。这不是我们供应商协同的本质,供应商协同的本质是降低整个供应链的成本,并不是把成本转移给其他人。这是我们做供应链协同平台的核心思维。

当然在我们整个供应链优化里边采购和供应管理,做这些功能以后对供应链后面两个板块,生产运营管理和物流管理也带来了好处,因为前面到货的准时率很高,生产运营管理的时候就不会出现补货补单。效率提升交付给物流的时间提前,到终端的时候时间是有保障的。大家可以想想没有滴滴的年代会导致情绪上不安,有了滴滴打车以后就解决了这个问题。

这是我们最后的观点,后面两个供应链执行的板块可能更细碎,在生产运营的板块我们关注更多的是效率指标,这里边没有写。核心的指标是订单的分解效率,从最早的四五十单到现在170单,有很多前置仓的模式达不到这个效率。所以我们把生鲜电商演化的核心定义在不断迭代的供应链和管理能力的维度上面。背后是组织能力的提升和精细化运营思维的沉淀。我们希望通过这样简单的分享可以给大家一些思维,在做优化的时候必须构建一个体系化的思维,因为只有体系化了以后才能不断迭代。我们在跟很多同行沟通的时候我们发现大家更多关注的是点,比如说我们最早刚刚讲的通过采购和管理,智能化预约解决了整个链条效率。原来我们在半年的时间内没有解决,因为我们把我们的焦点放在了物流板块,最终也没有彻底解决这个问题。问题的根源不在这儿,我们应该从整个链条上看,才能够把效率做系统性的提升,因为生鲜电商已经起起伏伏这么多年,很多的东西不是单点的突破。

C端当然很重要,也要看用户体验好,要好到什么样的程度,用户体验是有约束条件的,如果没有这些约束条件是没有办法做真正意义上的可持续性。我们也希望我们的用户体验能更好,但是我们也看到我们能不能在源头品牌化。而生鲜产品的品牌化一定从生产的源头开始,不可能从终端开始,终端开始标准化成本就带来大量的损耗和用户购物价格的提升。这是一个系统化的工程,不是单点突破,我们希望引导大家思考的是生鲜电商走了这么多年,2019年末又开始了。我们也挺无奈的,大家都是在描着点,我解决了这个点上的问题,点上的问题有没有引起整个链条的变革我不清楚,但是我们可以用一个供应点的思维去看看在哪些结点上做了改变。而用户的需求是多样化的,我们在做生鲜供应链迭代的过程中,2020年我们也会面临我们的难。我们的供应链可能会对接更多的消费场景,更多的消费场景也代表着更多的驱动方式。我们原来四大供应链执行板块的驱动就是订单驱动。但是我们如果要进入到线下,跟别人合作,自己做也好,我们就进入了另外一个供应链驱动的方式。

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