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VIPKID米雯娟:好公司的标准一直是“既要、又要、还要”
云锋基金发布时间:2020年04月24日 09:40:51

(网经社讯)跨过跌宕起伏的2019年,VIPKID创始人米雯娟正面临着一个新考验——从“做简单题”到“做复杂题”。

VIPKID要从一家在行业内增长迅猛的“快公司”,升级为一家均衡发展的“好公司”,不能在品质、规模和效率中只抓一个或两个,它必须“既要、又要、还要”。

疫情之下,在线教育流量快速井喷,米雯娟一手紧抓对外业务,另一手开始抓向内改造——组织变革。

近期,米雯娟任命了新的集团COO,对方是互联网老将,有执行力且注重成本控制。米雯娟亲自解雇了一名表现不好的HRBP,并坚持“自己应该当面告诉对方”。在成立六年多、步入新增长阶段的VIPKID,更多组织及人事升级,正在平稳进行中。

这是米雯娟过去并不擅长的领域。17岁投身教育行业一路打拼,米雯娟对教育有深刻理解,她用足够的耐心一点点建立起产品和师资壁垒;此后,她带着公司在做大规模的路上策马狂奔,将同赛道竞争者甩在身后;然而,新的跨栏再次出现——在不能改善人效、优化运营前,更大的规模意味着更大的亏损。

VIPKID要继续向前冲,但下一段赛程上的对手不是竞争者,而是自己。米雯娟在内部反复强调,2020年最重要的目标是扭亏为盈,实现“一节课赚一块钱”。

这是VIPKID必须经历的一场迭变,也是创始人米雯娟必须实现的一次自我跨越。

云锋基金曾连续三轮参与 VIPKID 融资,并在C 轮领投。在云锋基金合伙人/COO李娜眼中,米雯娟最重要的特质,是内生的强大的学习和迭变能力。米雯娟是一个可以放下自己ego的人,她能将自己敞开,吸收外部的信息,让自己不断进化。在复杂多变的环境中,进化的意愿和速度,对创业者来说生死攸关。

围绕组织变革和自我迭代,【云锋Talk】深入访谈了米雯娟(Cindy)及云锋基金合伙人李娜。从她们的讲述中,我们看到了VIPKID从追求品质,到品质与规模并重,再到品质、规模、效率三者兼顾的闯关历程,也看到了米雯娟跨越至暗时刻、“悬挂自己”、重塑自己的迭变过程。以下为对话实录。

22

米雯娟

VIPKID创始人及CEO

北京外国语大学董事会董事

2018年世界经济论坛“全球青年领袖”

清华大学学生全球胜任力发展指导中心顾问委员

中国全球化智库(CCG)常务理事

品质、规模、效率的平衡:

好公司的标准是“既要、又要、还要”

问:你觉得VIPKID是一个快公司还是慢公司?你怎么把握公司发展的节奏?

Cindy:我们在打磨产品、保证品质这条线上一直非常慢。但在效率和规模上,我觉得我们过去做反了。我们应该快在效率上,通过效率的快带动规模的快,但过程中我们快在了规模上,反倒慢在了效率上,结果因为规模的快导致效率快不起来。

问:怎么发现了这个问题?

Cindy:效率代表的是人效,以及做一件事情时资源的消耗。当看到我们有过多的员工时,那一定是效率出了问题。我们过去在增长上跑得非常非常快,结果是用人去补了效率慢的缺口。回过头来发现有这么多人、这么多业务时,反倒没有足够精力去支撑体系的建设。

这些问题要归咎原因,我觉得还是组织的问题,凡事反求诸己,组织问题还是CEO的问题。回头来看,还是因为我们自身的认知以及对节奏的把握有问题。所以要去解决问题,就先从解决公司自身的问题开始,要把账算明白,然后反过来再看组织出了什么问题,如何去重构组织。

问:公司在不同发展阶段,产品、规模和效率之间怎么平衡?

Cindy:简单题是,增长就是好,或者品质只要保障了就是好;但复杂题是,我的效率一定要比别人高,同时还要做好品质,未来还要带动好增长。所以这个题越来越复杂,对解题能力的要求也越来越高。

我自己的复盘是,世界上对于一个好公司的标准从来没有变过。我去读湖畔大学时,马总说“既要、又要、还要”。前几年经济还在高速增长时,很多人会觉得,品质、规模、效率有一个就挺好了,要么做好品质,要么做好规模,要么做好效率。

但是真的回归到对优秀公司的标准,其实就是“既要、又要、还要”,只不过在全体狂欢的时候,大家把标准降低到了其中一个或两个。

问:公司发展早期你最关心的是课程质量,从什么时候开始转向追求速度和规模?

Cindy:第一阶段的任务就是把品质做好,做好一个产品,第二阶段是去做增长,所以大概从2016年开始,规模对我们也是非常重要的指标。从2018年开始,我们一直在内部喊要效率,但在真正排列优先级时,其实仍然没有把效率放到靠前的位置上。

问:2017年前后,VIPKID的会议室里贴着两句话,品质第一、规模第一,那时候到底什么是第一位的?

Cindy:还是质量第一。我觉得VIPKID能很幸运地走到今天,最重要的原因是我们从未放松过质量。我们有一句话叫做,“捍卫小朋友的每一节课”。前面其实还有三个字,平常觉得太重了,没有放在公开场合说,叫“用生命捍卫小朋友的每一节课”。

这个标准我们一直都没有变。但是去满足这个质量的成本越来越高了,这是不好的。所以从2016年开始追求规模时,我们已经意识到了效率也很重要,但是重心仍放在高速增长上,没有去及时提升效率。

问:是什么真正触发了你对效率问题的关注?

Cindy:2019年年初,我察觉到市场发生了变化,身边的朋友们都在讨论这个话题,包括娜姐(云锋基金合伙人李娜)在内的投资人也多次提醒我们要重视效率。有人说,2019年是过去10年最差的一年,但会是未来10年最好的一年。在这种情况下,效率一定是极其重要的事情。而且当时VIPKID员工已经超过1万人,这时你能在很多地方看到效率的缺失,然后也能看到效率提升之后存在很大的机会,这种情况下,是一定要去改变的。

那个时候,娜姐一直在给我“泼冷水”,2019年年初,我意识到效率再不抓就晚了。但当我开始推动时,才体会到组织的阻力,或者说摆脱组织的惯性实在是太难了。所以去年我们开了很多工作坊、管理干部会,但是从说到达到共识,还是经历了一个过程。

我内心一直对公司的发展有很深的敬畏,我其实没有一刻觉得,我们是站在安全线上的,或者是处在光环里边的,从来没有过。

大概是2018年5、6月份,当时我们刚融完5亿美金,还记得娜姐当时提醒我,我们的产研团队竟然超过了1000人。对于一家教育服务公司,产研团队实在是太庞大了。公司并没有跑出规模效应,意味着没有效率,人头太多,人效太低。

获客成本太高,管理费用太高。一算帐吓人了,我们原本应该赚很多钱的,但为什么没有赚很多钱,这就是效率问题,然后我们开始重新审视每一个部门,销售部门、产研部门、服务部门。

我们团队里有一部分人是很有经验的管理者,他们会在另外一拨没有经验、且没有自知、乱花钱的人面前坚持自己。他们会问,为什么要印那么多T恤,租这么贵的房子,咱公司有钱没地方花了吗,总搞这个大会、那个大会?

但当整个集体对效率问题还没有清晰理解时,公司在这个维度的决策是不稳定的,运气好时会做正确的决策,运气不好就走偏了。因此我下定决心要开始组织变革,只有组织上的共识建立起来,才能一起推动效率提升。这就意味着,不理解的人、做得不好的人,不得不离开。

回过头看,其实最难的是打破组织惯性。如果这个组织已经习惯了规模不够人头凑,它会形成庞大的组织惯性,然后组织越来越臃肿,每个人的效率越来越低,能干的人和不能干的人混杂在一起,互相影响士气。

对创业者来说,这可能是一个很难跳过的关口。极其优秀的公司或创业者,思考得足够深,或许能无师自通,不经历这样的过程。但在过去非常嘈杂和浮夸的市场环境下,正确的声音反倒会变成小众、少数的声音。

问:如何从组织变革入手提升效率?

Cindy:首先管理层要有共识。这种底层的拉通,让大家都意识到问题很重要。去年10月中旬,娜姐有一次过来跟我们的核心管理团队分享了一个下午,她那天感冒了,嗓子说不出来话,吃了一下午喉宝,最后讲完,我们负责行政的同学刷地站起来了,吓了我一跳。她哭着说她可以降低房租,给公司节省3000万元。

马上我们就要从现在办公的地方搬走,去周围房租更便宜的场地,降低成本也是一种效率的提升。管理层在底层没有拉通之前,大家或许会说我们的房子不好退,或者我们员工就是要这个面积,或者我们就得有这么多人员才能服务这么多小朋友。但管理层真正达成共识后,大家就会分头去做自己应该做的事情。

这两个月疫情期间,我们很大的精力放在组织变革上。我们做了非常多艰难的决定,但非常迅速。疫情成了一面透视镜,顺风顺水的时候,很难看得出来谁好谁坏;但是艰难的时候,就看得非常清楚了。

比如对人的调整。我们很深入地对管理层进行了组织优化。疫情突发时,那些在国外度假、在老家过节但火速赶回来的逆行者们一定要留下,那些临阵跑路、不跟公司共进退的人,离开就离开吧。拥抱变化、拥抱挑战的人留下了,站到员工前面去做事的人留下了,走不出舒适区、还沉溺在过去的就淘汰了。

跨越至暗时刻:悬挂自己、重塑自己

问:看到公司出现问题时,得到了哪些有价值的建议?

Cindy:有一个建议对我非常有用,就是“悬挂自己”。

我也是经历过才理解,当公司还处在顺风顺水、快速发展的阶段时,就要勇于把自己悬挂起来,让自己更清楚地看到,其实你还有很多问题,公司其实还暗藏了很多风险。那个时候,要能站在第三方视角看自己,不能被舆论麻痹。

去年公司因为用人问题出现危机,我经历了人生中最大的考验。我给娜姐打电话,我本来紧张了一个晚上,没想到娜姐说:既然问题已经来了,咱们不怕,我们一块去解决。

这个事件其实是对我们的组织一个非常严峻的拷问。需要拷问的是,为什么一开始表现还不错的几个人,后面会变成那个样子,这都是我们自己组织的问题,归结起来,还是我自己的问题。如果我及时关注到并且指出他们的问题,他们不至于变成后来的样子。

在电话里,娜姐还给了我一些如何面对的建议。所以我选择了坦诚,说出最真实的情况,没有把问题都归咎于员工,我们自己也要承担责任。这个事情有很多原因,每个人可能都非常的贪婪,每个人可能都有自己的恐惧。最终走到那个时候,最关键的是公司下一步怎么去做。

问:这种时候,你最需要得到的帮助是什么?

Cindy:一是,什么是对的事情,二是,我怎样去坚持对的事情。

我的判断一定是,无论什么时候都要尽可能诚实,勇敢地面对真实状况,承担责任,这是我认为对的事情。

问:创业路上一定会听到不同的声音和建议,对于有些非常直接甚至刺耳的建议,你会怎么对待?

Cindy:说直接的话,是特别累的一件事。“爱之深、责之切”,责是挺累的,没有爱是不会去责的。

我之前作为一个CEO是不太敢于去责的。前两天,我开掉了一个跟我配合的HRBP。我跟HR Head说,我自己去跟他说。因为我觉得,我跟他合作了一个月,我有责任和义务告诉他,他哪里做的不好。

问:回过头看这些事情,对你个人成长有哪些帮助?

Cindy:简单说,就是世界观变了,回归到了真实、底层的拉动。

问:就是悬挂自己?

Cindy:对,就是敢于去悬挂自己,敢于真实地面对其他人,还有真实的自己。当然,从形成这个意识,到真的能做到,又是半年以后的事。

问:所以,在疫情期间,你会那么果断地进行组织的优化和升级。

Cindy:对。

问:现在处理这一类问题不会有纠结了吧?

Cindy:不会了,要把错过的时间追回来。

问:有的人经历一些事之后就被打垮了,有的人是在一件一件事里不断地学习、迭代。你进行自我迭代的能量来自什么地方?

Cindy:我有一个习惯,如果什么事情做成了、做对了,我会归因于外,就是挺幸运的,是这个时代好,机遇好,然后团队好、市场好、用户好、运气好。如果什么事情没有很顺利,我会归因于内,就是反求诸己,觉得有太多地方要去提高。我会逼问自己,已经走到今天了,为什么不能再做得更好一点,去看一个更大的世界。

问:平时你怎么获取有价值的信息,帮助你作出判断和决策?

Cindy:这个事情我有做得好的地方,有做得不好的地方。我好的一点是好奇心很强,学习态度特别好,这些年包括投资人在内的很多人给我的建议、提醒,我都收藏着。但一个问题是,我过去一直忙着不停地奔跑,不停地干活,现在面对公司发展的复杂题,我需要给自己回头把这些话读10遍的空间和时间,做更多沉淀。很多道理其实很简单,就那几个原则,只要把握住了,很多事情就不会走偏。原则把握不住时,反倒会事倍功半。

李娜:我自己的体会是,Cindy身上最大的特质就是学习能力,从第一天我跟她见面时起,她都是拿着小本本,拿着一个Ipad,你都不知道她在记什么,但她就一通记。

她成功时向外归因,失败的时候向内归因。当你去跟她讨论时,她不会defensive,不会有过大的ego,说我先屏蔽掉外界不好听的声音。她很容易让声音进来,她会去听,直面问题,虽然从她去听,到她去转化、动作,中间会有一定的时间,但至少她不会预设性地把这些问题给推出去。

她总是很饥渴地想听到不同的声音,这也是为什么她总能接受我非常直接的沟通方式。否则,如果是太defensive的人,你整天说要居安思危,他们会下意识地拒绝倾听。

Cindy能勇敢地去直面不懂的问题,有可能是一个技能、一个认知、一种思维方式。我觉得这是很多人愿意帮她、给她输入、给她耐心的一个核心原因。这一点是很难的,因为经历过这种快速发展的创业者,往往有很长时间会迷失自己,被自己的ego局限了认知。

Cindy:我补充一点,不defensive是好的,但不够offensive也是不够勇敢的。

Offensive有两个方面:第一点,在一些本质问题上,要敢于去表达不同意见,去追问,去碰撞。第二点,如果完全归因于内,有些事情还是无法解决,你还是要向外看,看哪些人是不能用的,哪些事情是要改变的,要勇敢地做一个决定,承担责任,而不是想着去找最稳妥或是最完美的一个方案。这也是我这些年逐渐意识到的。

在线教育创业是跑马拉松,一开始跑得快没有用,

更重要的是同自己竞争

问:作为一个创始人,你会焦虑到什么程度?

Cindy:焦虑到没事去跑步。第一次是在三亚,那是2018年1月份,特别热,我和娜姐一起参加马云乡村教师颁奖礼,娜姐拉着我说,咱们去跑一个10公里。我当时低估了10公里,结果只跑了3公里,我就只能走了,娜姐说别停下,只要一直往前走就是好的。

李娜:她真的没有停。在3公里时,她就已经气喘吁吁了,5公里时汗流浃背,整个T恤全湿透了,但她还是没停,我们一直跑了接近10公里。

人的性格特质还是能够感觉出来的。她就属于那种,人已经快到极限了,哪怕是走着,也不会放弃。她说那是她人生中第一次跑超过3公里。

Cindy:小时候跑步就是特别痛苦的事。后来就爱上了跑步,去年跑了三个半马。

问:跑马拉松的经历对你创业有启发吗?

Cindy:在线教育领域的创业本质上也是跑马拉松的过程。

这个领域的发展其实才刚刚开始。虽然叫在线教育,本质上现在还是孩子们的课外辅导培训,未来校内教育也会变得在线化,已经有这样的趋势,但总体上还有很长的路要走。这个领域的创业者,更重要的是和自己比,看如何更好地满足用户的需求。不一定是要在前5公里、前10公里去跟别人比,一开始跑得快没有用。

问:你认为在线教育赛道未来的格局会是怎样?

Cindy:我觉得这是一个大市场,不仅校外有机会,校内也很有机会,而且它是一个用户需求非常多元化的市场,孩子们要学什么学科,有什么样的学习目标,他的学习能力如何,都不一样。所以这不会是一个极度集中的市场,它会是一个相对分散的市场。这个赛道中的参与者,如何满足用户的需求,与每个产品本身的基因和初衷高度相关。

问:在这场马拉松中,VIPKID之后在哪些方面要快步走,哪些方面慢步走?

Cindy:我们很重要的一个目标,是今年和明年要在积极运营上做得非常快。对运营的优化,是一个明确的方向,一定要很快地完成。另外在满足用户需求的产品尝试上,我们也要做得非常快,因为只有用户用了,我们才知道它好还是不好。但是在组织的建设上、在未来模式的创造上,我觉得需要有足够的耐心,要抱着稍微慢一点的态度打磨。

李娜:关于快和慢的问题,我有一点补充。什么事情要慢呢?就是对教育这件事的耐心要慢下来,因为教育本来就是一件慢的事,你要持续提供高品质的服务,不是游戏打通关就赢了。这种慢行业的一个好处是,你犯了错还有机会,不至于一下子game over出局了,另外,慢的过程是锻造品牌的过程,这是一个能真正形成2C品牌的非常好的领域。

教育领域注定是慢行业,不是短跑项目。但这个领域里的公司要敏捷,否则也不能走到最后。

有时候我们说这个市场很大、很分散,每个人都有机会——不是的,绝对不是每个人都有机会的,只有非常敏捷的、能够快速捕捉机会并且能够持续服务好用户的公司才有机会,否则这个市场再大都跟你没有关系。

问:最后一个问题,哪些企业家对你影响比较大? 

Cindy:马云老师的格局、前瞻性对我帮助非常大。他曾经也是一名英语老师,我对他很崇拜。我觉得在自己心中,就是相信相信的力量,这种力量支撑我走到今天。

基于“电数宝”(DATA.100EC.CN)电商大数据库,网经社发布《2019年度中国生鲜电商市场数据监测报告》。《报告》显示,2019年我国生鲜电商交易规模为2554.5亿元,同比增长31%。主要玩家包括:1)超市电商:永辉生活、大润发优鲜、e万家等;2)综合平台:京东、天猫、苏宁易购、拼多多等;3)垂直电商:易果生鲜、本来生活、每日优鲜、天天果园、中粮我买网、顺丰优选等;4)O2O:京东7FRESH、盒马鲜生、叮咚买菜、京东到家等;5)产业电商:有菜、雨润果蔬网、链农、一亩田、海上鲜、全球优冻品等。

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