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食行生鲜张洪良:社区生鲜“大赢”靠生产关系
颜菊阳零售研学社发布时间:2020年09月04日 09:07:23

(网经社讯)走“到柜”模式的生鲜电商食行,年内计划开出100家线下社区生鲜店,以加盟模式。

截至今天,食行生鲜在苏州已有9家店。据称,其中7家已经实现单店盈利。

食行线下社区生鲜店的定位是做“家门口的生鲜大卖场”。寓意品项丰富,在家门口就能一站式买齐。目前已有门店以130-150平米为主力店型,2000多支SKU,其中蔬果占比最高。

食行生鲜创立于2012年,采用线上订购、线下智能冷柜自提的B2C模式,解决“最后一公里”的履约成本问题。

据称,在苏州,食行生鲜已密集布设超过1300多个自提柜站点。苏州单城市亦早在2018年实现盈利。

食行生鲜从线上走到线下,从自提柜配送,到涉足社区生鲜实体店的经营管理,起步于2018年底。最早,在确定做社区生鲜店之前,食行生鲜还在农贸市场开过岛柜、菜场店,菜场店还做到了盈利,但食行生鲜还是回到了社区店,并经过1年多的打磨和反复试错,确定了做社区生鲜店的方向。

作为生鲜电商阵营中的“老兵”,食行生鲜创始人张洪良有思考力,其对市场洞察较敏锐。食行生鲜开线下社区店的动作,背后应该是有其一套逻辑。基于此,《商业观察家》近期就食行生鲜开线下店这件事专访了张洪良。

01线下

“更大的顾客习惯份额在线下;线下生鲜品控难度是降级的。”

《商业观察家》:食行生鲜创业以来做的是生鲜电商,线上以手机App触达客户,线下以自提柜提供履约服务,为什么会从线上走到线下开店?

张洪良:大的原因是两点,更大的市场份额在线下,客户习惯在线下;线下对生鲜品控难度是降级的。

第一,看大的市场背景。生鲜90%在线下。越深入零售,了解生鲜供应链,就越能体会“非标”带来的问题,和消费习惯的力量。这是驱动食行生鲜走到线下的两个最主要的因素。

为什么线下仍然保有这么大的份额?为什么在疫情后仍然有不少消费者会选择回到线下去?也都是消费者习惯的力量和非标带来的问题。

第二,线下和线上结合能产生巨大的优势。

食行生鲜从线上起家,早就完成了生鲜数字化的能力建设。我们看到了生鲜社区化的巨大趋势和优势,以及和线上结合的价值。

食行生鲜把线下店定位成“家门口的大卖场”,线下2000支商品加上线上1万支商品,我们认为,组合的价值非常大。包括对内效率有生鲜供应链的协同,对顾客服务有多渠道多场景的互补。

《商业观察家》:从食行生鲜看到社区化的机会,到真正落地线下门店,理论到实践的探索有经历哪些试错?

张洪良:食行生鲜第一家店是2018年底开出来的,我们花了很长时间做打磨。

食行生鲜做线下店尝试和探索的早期,也开过农贸市场的岛柜店,即菜场店。

当时,十几个农贸市场的开店,自营岛台、加盟岛台都尝试过。菜场店做到了盈利。但我们后来还是结束了菜场店业务。

主要是考虑两点。第一,看大的趋势,我们认为农贸市场可能只会“往下走”的,生鲜的“长趋势”还是会回到社区和线上。社区店离年轻消费者更近、更便捷。

第二,在一个城市里做生鲜,必须形成规模化优势,但农贸市场业态本身有天花板的,比如如果说要在苏州做100个农贸市场?从市场容量、规模来讲,是不合适的。

所以,最后我们还是确定回到社区,做社区生鲜店。

确定社区店的标准店型前,我们也试过好几种店型。做过大中小多种店型,最后选定100平米左右经营面积做主力店型。

整体来看,食行生鲜经过了三种样式、三代店的迭代。

《商业观察家》:食行生鲜怎么做门店迭代?评判指标有哪些?

张洪良:核心还是看顾客消费反馈和经营成果。这两项核心指标会指导团队在业态定位、商品结构、现场管理和运营方案等多个子项的优化。

比如来客数是一个关键指标,但有来客数,还得看单个客户的贡献价值。再比如坪效也是是一个关键指标,你可以把坪效做的很高,但如果不控制损耗,铺货量大结构不合理,虽然销售额带动坪效上去了,但生鲜店的损耗就很高,最后会发现综合收益率是低的。

社区生鲜,难就难在动态平衡上。这些动态平衡的打磨过程都体现了团队对当地市场的洞察、对自身优劣势的理解以及落地能力,以及真正的结构指标营业利润率和投资回报率。

《商业观察家》:社区生鲜店有没有一个“最佳店型”?食行生鲜主力店型100平米店能不能把生鲜打透?

张洪良:店型经营面积要正视地区差异。房租成本会影响到门店生鲜品类的丰富性,及门店现场视觉体验。

比如,相比一线城市,二线城市房租就更低,门店生鲜品类丰富性能做的更好一些,现场感觉会更好。食行生鲜线下店是结合所处的城市店租来匹配经营面积的,也结合了我们已有的线上生鲜食品全品类优势和自提点密度优势。

所以不同店型也考虑了服务场景、选品上是有差异的,客户品牌认知是一致的,都是食行生鲜社区店,建立用户对品相的标准都是“不用挑的放心菜“,但会根据不同地段和周边客群做差异化的选品和运营。

另外线下服务场景,适合高频的、即时性的、高货值品类。线下打体验感更正确。线上卖的则是标准化程度越来越高的综合标品。线上价格更显著,闻不到味道,拿不到手感,更不能现场即时试吃。

线下一定要结合线上优势,以打配合的方式来做,必须通过线上去补强。

整体上,食行生鲜的商品品项是线上覆盖线下,基本属于包含关系。线下商品大部分线上是有的,顾客需要更多的商品,线上可以做补充购买。线下会作为承担获客、线下体验的连接点,线下也做到柜业务无法履约的服务,比如爆仓的承接,比如到柜做不了的一些规格较大、不适合放入自提冷柜的商品。

02比拼

“社区生鲜真正的比拼在于看不到的地方”

《商业观察家》:回到线下的战场,会看到“生鲜老兵”很多,竞争更白热化,食行生鲜做线下的胜算在哪?

张洪良:大家都去开社区生鲜零售店,最后就是比拼几件事情:一、生鲜供应链管理能力。生鲜供应链的管理能力是个底盘。底盘有多扎实,才能保证你跑多快。

二、门店的运营能力,即看门店的选址、选品、陈列、促销、集客、定价等六件事。

回到线上来看,线上线下可能侧重点和方式略有不同,但“传统零售运营的六件事”,线上一件都少不了。

比如选址,本质上是定位的问题,线上也需要做客群定位。

比如选品,线下特别讲究坪效,因为受限场地资源,相对而言线下店品项会少;线上选品更有数据支持。而且线上选品的投入不如线下。

比如陈列,线下讲“堆头”,是通过陈列来做销量;线上就是投放广告,做获客做流量,做促销。

只要做零售,不需要泾渭分明的分线上线下,底层逻辑都是卖货的——即洞察消费者的需求,服务客户体验,做高效率,做低交易成本。

三、组织能力,零售是传统业态,核心不仅是知道,更重要的是做到和持续且大规模做到。新零售是传统业态的进化,是创新应用的落地。这些都对组织能力提出了要求,生鲜零售尤其倚重组织能力,比如一个生鲜采购就可以搞死一批高成长的企业。

当食行生鲜做了线下店以后,实操以后,看到的是做线上的往线下走其实更容易。比如供应链上,线上到线下可以说是做“降维”。因为线上做生鲜供应链比线下更难。线上本质上是帮助用户做选择,线下是用户自己在做选择,生鲜的品项、非标产品,在线下现场达成匹配的状况非常好。

食行生鲜去做社区店,跟大部分企业做社区店有什么差别?

绝大部分企业做社区零售,本质上没差别。如果要有差别,一定是在大家“看不见的地方”——供应链,和定位级的战略。

在一个区域做成密度,建立规模优势——这件事情在零售界已经反复被验证。

现在每一个地级市,小型的三线或者四线、县级城市,基本上都有一家本地化的卖场、本地化的超市。这些是中国零售业的“基本盘”。国际型连锁永远是在北上广、省会城市。而中国占更大份额的恰恰是百强县、三线四线城市。

为什么这些城市的龙头卖场都是割据一方,没有走出本地城市?为什么头部的国际知名的商超卖场连锁“沉不下去”?

因为大家都差不多——你的竞争优势没有碾压别人。

对于国际型连锁来讲,毫无疑问是在北上广深作为更大。区域零售则是在本地区域市场深耕好几十年,关系、资源、密度等等,都已经占据。

中国商超零售的竞争格局就是这个状态。

那么,社区生鲜零售会不会也是这样子?

如果大家一个水平线上竞争,也会是这样的——没有差别。

个人理解,社区生鲜零售,大赢肯定不是赢在战术级的,是赢在战略级的。

当然,战术非常重要——好的战略,一定是靠战术落地。你的效率比别人高,执行到位,才能保住你在这个赛道有基本的生存能力。

但真正到大竞争的时候,恰恰是战略。也有时间窗口,在合适的窗口可以抢占战略机遇。

回到社区生鲜店的竞争,如果大家都盯着门店运营、经营,社区生鲜店赢可能是赢在两件事情上:

第一,我们要深刻理解生产关系和生产力的关系。

今天绝大部分赢家都靠的是“生产关系”。

零售份额是消费者“用脚投票”的,好的零售背后都有更优化的生产关系。

今天在生鲜零售市场,仍然占据60%以上生鲜消费渠道的农贸市场,恰恰是生产关系主导的——他是阿米巴组织。

别看农贸市场摊位看上去很low,似乎是没什么内核的东西,但是在劳动生产成本、管理手段上是最好的。社区生鲜比拼,谁能把合伙人制、加盟模式做好是胜负手关键。

第二,是在定位上要有战略优势。

定位级的战略优势恰恰是我们最看重的。食行生鲜为什么把社区店定义成“家门口的生鲜大卖场”,是从用户的需求来看的。用户需要更多的产品这件事情是不争的事实。

一家社区生鲜店,通常精准选品做1000支-1500支商品,多一点2000支商品也可以。这是从不同的场景、客户出发去筛选以后的定量。但为什么线上要卖上万支SKU这么多商品呢,因为更多选择一定是用户的基本诉求。

一个家庭2000个商品可以了,但是1000户甚至3000户居民的商品是不是都能满足?在差异的优势上,能提供更多选择很关键。所以,线上线下的结合是很重要的。

03供应链

“供应链上,线上到线下可以说是做降维。”

《商业观察家》:食行生鲜线下店怎么解决供应链?

张洪良:线下店匹配的供应链可以复用原来食行生鲜线上的。

复用体现在两方面:一是在商品采购端。食行生鲜线上商品库有1万多的SKU,线下的SKU会在线上库中进行选择。因此,线上线下的选品,首先是一种包含关系。当然也有些单品会根据线下店的情况专门匹配。

二是在物流配送端。线上线下用的是同一套物流配送体系。食行生鲜全程冷链配送,凌晨四点半开始,陆续配送部分社区店、自提柜订单的上午单,下午配送自提柜业务的下午单,并对需要补货的社区店进行补货。后半夜开始配送自提柜上午的订单,上午配送门店,下午配送自提柜订单,同时对门店进行补货。一般门店的补货比较难,没有规模化补货,补货成本很高,食行生鲜依托在苏州的1300多个自提柜站点,可以直接补货门店。

在一个地区,生鲜供应链一定讲规模的。到现在,食行生鲜有十几亿的规模,依托苏州的基本盘,做选品、和在议价上,协同供应链来做线下社区店,会有集约化的边际收益。

《商业观察家》:同样是做社区生鲜小店,食行生鲜跟华南社区生鲜店品牌在店型、模式上有哪些差异?

张洪良:华南社区生鲜店主要是卖肉的,都是有一个核心主打品类,食行生鲜是围绕餐桌、一站式买齐的定位,餐厅的丰富性比较好,产品更丰富,蔬菜果品更丰富。

从目前来看,华南地区猪肉目前还是冷鲜肉为主。经营猪肉的胜负手其实就在下水的处理能力。即猪肉分割完了以后骨头、下水怎么处理。华南地区饮食习惯,能做到把以猪下水骨头为中心的价值超过猪肉的价格售卖,这是一个非常高的利好。这种模式朝着华东来,很难玩。

华东地区是做冷鲜肉,“不卖隔夜肉”的心智蛮难打的,所有的冷鲜肉到了门店都是隔夜肉。在华东的超市、菜场,顾客买肉是拿起来闻一闻,是看的,因为是顾客自己来判断新不新鲜。

所以,一个是消费习惯差异,一个是肉类品经营,决定华东的生鲜店肉品类不可能以一个猪肉品类去打天下,而是要以更多的商品去充满门店。

线下生鲜店,在华东区域,对活鱼、活虾需求是蛮大的。原来食行生鲜的自提柜活鱼活虾是不做的,这是我们的一个品类缺失,现在线下店会补食行生鲜自提柜的短板。

原来食行生鲜卖活鱼,是宰杀完了之后做冰鲜处理的。从需求来看,冰鲜只满足了一部分人的需求。还有部分顾客对活鱼、活虾是有需求的,社区门店有活鱼活虾,但大部分门店一做水产就是亏本的。

食行生鲜社区店做活鱼活虾,更多依托线上,做预定式。食行生鲜做一个水产单品,单个店要卖到将近2000块钱,绝大部分都是预定的。用户在线上完成了预定,到门店去拿货,最大程度减少损耗。

04战略

“社区生鲜零售,大赢肯定不是赢在战术级的,是赢在战略级的。”

《商业观察家》:从战略上来看,线下店未来在食行生鲜处于怎样的位置?

张洪良:毫无疑问当前还是自提柜量更大。但未来是自提柜+生鲜店,两者会并驾齐驱。自提柜会扩张,但扩张的生产关系方式会做调整,即基本上不会再自营自提柜拓展城市,而是会以城市代理人模式扩张。

100家社区生鲜门店的布局,会跟已有的自提柜做网点互补。核心是门店和自提柜之间没有任何冲突。反而是消费场景的补充,客群延伸,我们看数据,两者是倍增效应。

食行生鲜1000多家自提站点在苏州的覆盖密度,目前是几乎苏州城区的每一个商品房小区都有食行生鲜自提柜点。但是我认为仍然还有很大空间去扩容。扩容来自于小区内二站、三站门店。

未来,食行生鲜自提柜点位数在苏州应该还要增加50%的点位。食行生鲜基本上保持每年翻一番的增长。

《商业观察家》:自提柜为何不做自营式外扩?

张洪良:一方面是自提柜模式较重,另一方面是我们找到了更好的自提柜扩张方式,就会要依托于线下现有的本地化卖场经营者进行扩张。这部分人急需要用自提柜去抢夺市场份额,维持自己在当地零售的地位。

模式复制,要看到区域竞争力的优势。生鲜是一个特别讲密度的品类,密度和规模带来的优势是不容小觑的。

《商业观察家》:食行生鲜做社区生鲜店为何是选择加盟?

张洪良:选择加盟主要的原因是面对生鲜的非标品市场,为什么传统的到今天为止能跑赢的是小微而不是有组织化的集约化的跑赢。因为面对非标和不确定性,恰恰是生产关系起了主导作用。

食行生鲜目前有7家社区店是盈利的,100平米店日均销售在1.3万到1.5万左右,盈利能力得到了验证。

目前从社区店打样数据来看,一家门店收回投资大概是16个月。盈利期源于两个变量,一是规模的扩大,赋能的能力能按照标准输出落地。一个变量是现在的食行生鲜社区店还有很多能力是没有释放出来的,整个供应链团队和线上团队给我的反馈是还有很大空间可以提升。所以我们对门店未来的增长空间有更乐观的预期。

当然,我们更关注综合收益。

说到底,社区生鲜是个慢变量+马拉松的事情,既跑的宽,人均差异又大,所以靠“烧钱”把别人烧死的是痴心妄想。大家的心态要扎扎实实回到经营面,把每一家店做盈利,看客户满意不满意,因为加盟者是用脚投票的。为什么创业者要用脚思考呢。

线下食行生鲜做100家店加盟,是要用“类标准化”,搭积木一样来输出我们的供应链体系、管理体系。食行生鲜也成立了零售学院,主要做培训。加盟商都要经过食行生鲜整个体系的培训。我们对外部加盟者的培训会有比较大的投入。

食行生鲜要走的核心路径,今后一定是不断调整生产关系型的。我们做社区店加盟是生产关系的调整,自提柜再扩城也是生产关系的调整。后端供应链今后绝大部分也是生产关系型的。

生鲜零售往大的竞争格局里看,生产关系是天,生产力是地,先要扎扎实实做好供应链、做好服务等这些生产力的基本功,但上规模、大竞争、决胜负还得加好的生产关系,并结合好。



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