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快手宿华:我三次创业 做过33个项目 有屡败屡战的勇气
穆清和牛财经(heniucaijing)发布时间:2021年04月30日 10:34:27

(网经社讯)宿华的身上有很强的韧性,他出生于落后的土家小山寨,曾在清华读博士时辍学,后加入谷歌、百度负责搜索和推荐算法、系统架构等后端技术研发,期间创业两次。2011年,随着宿华加入,快手从GIF工具升级为视频应用,新的创业历程开始。

2018年年初,宿华曾说过,“快手其实是一个慢公司,创业7年了,在第6年的时候,才广为人知”。一方面,快手满身情怀,这是在“家人们”的体验和商业化之间取舍的结果,而另一方面,程一笑擅长做产品,宿华素来以技术实力取胜,两个人在公司管理和组织架构方面都有局限性。

2019年6月,宿华和程一笑向公司发布一封内部信反思:“我们对现状很不满意,松散的组织、佛系的态度,“慢公司”正在成为我们的标签”,自此,宿华和团队决定以战役的方式解决组织活性的问题,用更加主动的态度去应对外界环境的变化。

今年2月,快手上市,先于抖音成为“短视频第一股”,宿华身价达199亿美元。这是阶段性的成果,快手固然还有很长的一段路要走,但在这场战役中,宿华已经将自己从一个解决代码问题的工程师,转变为解决商业问题的“工程师”。

“过去几年他发生很大的变化,他对人的关注越来越多了,他对人的情感关注越来越多了。他现在跟你打交道的时候,会特别关注你在想什么,能明显看到他在解读人的思考模型。他在建立他以前不擅长的能力。”快手天使投资人在采访中提到宿华这几年来的改变。

CEO是能够左右企业命运的人,很多创业者在前期都要经历痛苦的蜕变,才能转型成为一个合格的管理者,宿华是其中一个。

本文整理了宿华近年来的专访及演讲,集中收录了其个人经历、原则体系、对创业者的建议以及在角色转变后做决策的方法等,以下为摘录内容:

一、我的幸福感来源:资源的分配公允

我出生在湖南湘西一个土家小山寨,这个中国毛细血管末梢的地方,风景秀丽但闭塞落后。当时村里还没有通电,天一黑什么都干不了。

没有电就没有电灯,更没有电视。晚上几乎没有娱乐活动,就在大树下听故事、看星星。家里唯一的电器就是手电筒,不过电池也很贵,经常舍不得用,晚上出门就带个松树枝当火把。山里没有公路,家里酱油用完了,要走两小时的土路到镇上,再走两个小时回来,才能买到酱油。

当时我最渴望的是天黑之后有光,有光就能玩,很快乐。这是特别奇怪的一个幸福感来源。后来我养成了一个很坏的习惯——睡觉不关灯,我怕黑,不开灯睡不着觉。我这个坏习惯直到结婚后才彻底改掉。

读书的时候,我随父母到了县城。在这个小县城,最有名的除了县长,就是每年考上清华、北大的学生。每年7月,县城唯一的也是最繁华的电影院门口就会张贴考上大学的学生名单。

高考是个很好的制度,它让每个人都有机会靠自己的努力去改变命运,推进了整个社会的阶层流动,因此很多地方越穷越重视教育,我就是在这样的大环境下考上清华大学的。

刚上大学时,老师教育我们说,有一个师兄特别厉害,刚找到一份工作,年薪10万元。我当时就觉得,能找到一份年薪10万元的工作,是很厉害的事情。后来听说谷歌薪水高,我就去谷歌面试,谷歌给我开出15万元的年薪,比我最厉害的师兄还多50%,那一刻我非常满足。一年之后又给我发了期权,后来翻了倍,我觉得自己幸福感爆棚。

在谷歌工作时,我跑到硅谷待了一年多,最大的冲击是发现两个社会,不说深层的结构,连表面的结构都不一样。2007年,北京的车没现在这么多,而硅谷遍地都是汽车。那时候就觉得自己之前那点儿出息是不是太浅了,我应该能够做更多的事情,能够更加有出息,但是当时并不知道自己的出息在哪儿。

2008年金融危机刚发生的第二个月,我离开谷歌去创业,想让自己的想法得到验证,看看我到底能为这个社会贡献什么,或者能够收获什么。干了一年多,惨淡收场。

第二年我加入百度,做了很多有意思的事情,特别是在做"凤巢"机器学习系统时发现,我掌握的跟人工智能、并行计算、数据分析有关的能力是可以产生巨大能量的。

升职加薪,成家买房。但我一直有些焦虑,为什么想要的东西都得到了,却还是不满足?我的想法在某一个时间点发生了一个比较大的转变。

后来我发现,相比于满足自己的欲望来利己,更好的方向是去探索怎样利他。

利他不是简单地帮助某个人做成某件事,这也是一个逐步探索的过程。我在谷歌工作时,心态就是以我个人的力量能够帮到所有人。

我的技术很好,作为工程师,很多团队找我,从写网页服务器、做机器学习系统到进行大规模并行计算,只要你需要,我都能办到。那时候我好像是消防队员,到处帮人灭火,但现实很骨感,因为我的精力被分散了,所以到评职级的时候升不了职,得不到别人的认可。

去百度验证过我们的技术能量以后,我就继续创业了。我们的小团队做了很多类似雇佣军的事,到处去帮别人处理技术问题,把我们的能量放大,但后来我们发现也并不能帮助很多人。

我意识到,如果要利他,不应该凭借我个人的力量利他,应该以机制的力量、价值观的力量利他,利他最好的是能利所有的人。

这就不能以己度人,需要广泛理解更多人——他们的公共痛点在哪里?幸福感缺失的原因是什么?幸福感能够得到满足的最大公约数是什么?要能够找到所有人幸福感提升的最大公约数。

幸福感最底层的逻辑是资源的分配。

社会分配资源的时候容易出现"马太效应",即头部人很少,但得到的资源很多;尾部很长,但得到的资源非常少。就像《圣经》说的:凡有的,还要加倍给他,叫他多余;没有的,连他所有的也要夺过来。《老子》也说:天之道,损有余而补不足;人之道,则不然,损不足以奉有余。

当我们做资源分配的时候,尽量要保持自由,本质上是说,在契约、规则确定的情况下,尽量少改,别让人杀进去干预资源分配,尽量有一个大家都能够理解的、公平的规则或契约,如果觉得有问题也是先讨论再修改,而不是杀进去做各种干预。

二、用6年拿下一个工程师,最底层原则是利他

作为CEO,我最多的时间是寻找优秀人才

有一个案例,就是一位工程师,我第一次创业的时候,就在邀请他加入,从2008年开始,一直追到2014年,我第三次创业的时候,才成功把他邀请过来。

我们自己选人的标准,当然首先是他聪明,有好的专业技能,随着公司越来越大,我们越来越注重人的价值观和使命感,是不是跟我们公司的方向匹配。我们希望找到那些认可我们的使命和价值观的人,两情相悦的人。

当时的想法是想要改善家庭的经济条件,让家人过得更好,所以当时去找这个同学的时候,也很简单,是说希望能够挣钱,给老婆孩子更好的生活。到后面,因为我的想法进化了,我觉得解决社会问题可能比挣钱更重要。也是解决社会问题本身打动了这位工程师,所以选择加入了我们。

我们人生中有很多的选择,面对不同的机遇,不同的资源,有很多取舍之道,当做重要选择的时候,我的原则体系还蛮多的,通常在碰到冲突的时候,这些原则才会显示它的威力。

第一个最底层的原则,我觉得还是利他,把自己的幸福感建立在能够广泛利他的基础之上。

第二个原则是现在比较流行讲的第一性原理,还是希望能对一个事情的本质理解得比较透了,再去做艰难的决策,尽量减少模糊决策、冲动决策的可能。

第三个原则是长期利益和短期之间的平衡,也会是一个非常需要注意的地方。

快手小的时候是一个工具,后来是一个社区,现在慢慢变成了一个综合的生态,当承载的业务越来越复杂,不同业务之间的利益怎么平衡,这个问题就会变得越来越重要。

我内心还是一个工程师,我希望能够用系统化的思维去解决问题。以前作为程序员的角色,我是在解决代码问题;今天作为CEO,我要思考社会的问题,这个社会哪些地方可以进步,怎样用科技的方法,用商业的力量,用系统性的思维去把这些问题解决得更好。

三、创业者核心素质:失败了换个姿势再来一次

我先后三次创业,做过33个项目。我认为一个创业者最核心的素质和能力:

首先创业者都有屡败屡战的勇气,这种勇气也不是凭空而来的,我觉得也是一种传承。像我的家庭,我的父辈在我很小的时候,就离开公务员队伍,开始创业。如果你没有勇气的话,你都没办法迈出第一步,当你迈出第一步以后,你会发现创业是一件非常非常有意思的事情,解决未知的问题,解决社会的问题。

具体到一次创业:

第一,应该更充分地研究现有行业。举个例子,你应该多用用同行的产品,用用前辈们的产品,用用已经有的国内国外的产品,应该多去体验、多去了解。

其次,要避开他们,要做他们不做的事情,做那些前辈们不愿意做,但是很苦逼的事情。

第三,如果你失败了,就换个姿势再来一次。

人的需求永远是迭代的。

在这个需求被满足的基础之上,就会演化出新的需求。

以电商为例,最早我们在网上买不到东西,我们想怎样安全地买到东西。后来可以安全买到东西后,我们想要买到更多东西。当我们能够买到更多东西,我们天天去逛,每天可以逛几个小时,逛不完的时候,我们又想,能不能省时间,能够买到精品。后来买精品还不够,我们是不是能够到全球去买最优质的商品。到最后又开始出现网红电商。

你会发现在网上购买商品这件事情,就经历了很多的迭代,每一次前一个需求得到满足,用户的需求就开始进化,往下一步走。所以当我们去做未知事情的时候,我们是看已知的哪些事情被解决了,那我们在此基础上往前再迈一步。

四、从前锋转变为球队老板,我做决策的两种方法

我们做决策其实跟遇到的问题的特点有很大关系。

早期我自己还在球场上踢前锋,碰到的问题相对来讲更具体,就是一个球传到我脚下,我如何去过人射门,它很具体,偏用户洞察和业务判断,那时候就是先有一些直觉的引导,然后再到大数据里去做观察和矫正,就可以得到相对高效率、高质量的决策了。

但是随着公司的规模越来越大,我从一个足球的前锋变成一个球队的教练,又变成一个球队的老板,今天带领几万人去打仗,如果仍然是一个前锋的话,组织一定是有问题的。不沉浸在自己攻城略地的部分,我越来越意识到这个事情的重要性。

在决策时,问题过滤层次越来越多,最后落到我身上的问题复杂性也变得越来越高,反馈周期也越来越长。

我现在在测两种方法:

第一种是更加理性,比如对于这个问题所有的相关信息,我们要求古今中外全搞清楚。

不能只看自己,也要看外边,看他们过去怎么做,现在怎么做,甚至要看他们对未来怎么认知。使得我们的决策不是从零出发,而是能够站在历史的、巨人的肩膀上。

相对来讲研究的投入会很大,时间周期会偏长,但可以避免犯一些低级错误。

第二种,是用手上已有的信息,通过自己对这个问题的感知,对问题中利益方情绪的感知或者利益的判断,偏直觉性地决策。

这两者都是我近期在修炼的,前者需要相对长的时间,有时候可能会来不及,所以只能在极少、极重要的问题上用这个方法。当碰到很多需要相对快速决策的情况时,就要用第二种方法。

只要自己的直觉是自洽的,碰到不同问题都有相对自洽的解法或者能给出方向性的意见,我觉得就还好。

但我个人目前可能还是会倾向于前者,就是对于一个决策所需要的输入做充分的收集。

我会希望10年后的自己更懂得表达自己。我觉得我现在还不是一个好的表达者,而是一个观察者和思考者。

参考来源:

【1】《快手CEO宿华:“霸蛮”创业者七年一剑背后的初心》,“CEO来了”专访

【2】《被看见的力量——快手是什么》,序,快手科技CEO宿华

【3】《5Y Talk | 对话快手宿华:最底层的原则是利他》,五源资本

【4】《第一个投中快手的人》,五源资本张斐,人物

【5】《快手,3亿用户和他们的江湖》,小饭桌

【6】《揭秘“隐形独角兽”:三年4亿用户,他真正做到了“农村包围城市”!》,正和岛

口述:宿华,整理:穆清。



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