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危机思维:B2B/SaaS资本泡沫破灭后的生存指南
童继龙继龙说产业数字化发布时间:2021年05月07日 09:27:33

(网经社讯)这个五一假期中间,中国的股市陪伴着中国人民在最为火爆的五一假期一起放假了,但美股还照旧开市交易,前天的一个市场把美股的公司都吓了一跳,原因是美国财长耶伦(前美联储主席)表示,虽然拜登的家庭和就业计划的规模很大,但它们分散到未来很多年。过去十年未收税款总计7万亿美元,公民所缴税款与应缴税款之间的7万亿美元之差令人震惊和苦恼。可能需要提高利率以防止经济过热。消息一出,嗷的一声美股就躺在了地上,纳指大跌,看来大家都知道有泡沫,但这个时候都在场内,都在盯着美联储的加息“发令枪”什么时候响起,以便到时候跑的更快!

这个情形不由地让我放空了回想当下,中国的ToB领域投资火热的情况,从2020年以来ToB/SaaS领域的投资火爆,会不会存在泡沫的情况?如果面向未来泡沫破灭会什么样?

先说一下ToB领域投资火爆的几个例子:

1、原本在ToB领域的天使轮融资基本上只要500万规模左右就可以启动了,但今天如果有一个知名企业背景的合伙人团队创业,天使轮的融资就基本要2000万起步了;

2、有一家企业的To B企业的创始人有说过,最近不能再见投资人了,因为见投资人的频率太高了影响自己在公司业务上的精力投入,而经过前面的融资和业务产生的现金流积累,账上已经有了接近10亿RMB的现金,因此不能将更多的精力花费的融资,和投资人打交道上了(这样的创始人要点赞,聚焦业务是王道)。

3、最近和几位在ToB赛道上的投资人交流,大家最近最为焦虑的不是手上没有足够的钱去投资,这一轮都募集了足够多的资金用于这个赛道的投资,现在最为焦虑的就是从哪里能够发现更多更好的可投资标的,从2013年起步创业到今天仍然存活,且已经进入到1亿规模收入以上的企业都已经被发掘出来,基本上前面都已经有几轮融资了,现在要再进去感觉估值已经高过了二级市场上许多已经上市的软件企业了,怎么看都有点下不了手,但还是有不少的创业公司报出融资X亿的消息,资本在显著地加速着ToB赛道上的布局!

4、从创业公司视角来看,无论自己过去做的是项目型业务(按照客户需求来定制开发),还是做的OP型的软件产品(有标准化产品,客户买断产品/用户授权,每个给运维服务费10-15%),还是按照多租户模式每年给到客户订阅服务(按周期递交订阅服务费),都说自己的SaaS模式,或者说现在的项目定制本质上是为了SaaS模式积累经验,甚至也用了云服务的模式来进行“商业模式创新”(即按年签服务合同、软件本地部署、支持定制化开发、云端更新、本地化+在线服务),基本上要求的估值都是按照PS(每股的销售收入),这样一来不用太看利润(或亏损情况),主要就是业绩增长规模足够快就好了,行情火爆可见一斑。

从某种程度上来说,ToB赛道的创业、投资火爆是这个行业的高光时刻,有了资本的加持之后,有助于这个行业吸引更多顶尖人才的加入,实现这个领域实现跨越式发展,从这个视角来说,从2013年启动的toB/SaaS赛道太需要有资本泡沫的加持了。

另一方面,从未雨筹谋的视角来看,我们还需要思考一个问题:今天ToB领域的火热投资泡沫破灭时,你会是那个幸存者吗?甚至有没有可能:在那个在泡沫破灭的时刻,你成为那个手握现金,有着强大的业务增长能力的“王者”,对于市场上待价而沽的企业实行果断而有效的并购呢?

回想2000年到2001年的网络大萧条时期,许多企业的股价都从高位直接掉到了地板上,以现在的云计算全球王者亚马逊举例,高光时刻每股一度突破107美元,而在随后的21个月时间里,股价开始缓慢下行,下跌的速度令人始料未及,最终跌到了10美元左右。但最终亚马逊通过一系列的战略调整、管理改进,最终走出了低谷时刻,成为了全球电子商务、云计算领域的王者。虽然这是20年前的IT行业故事,但我们仍然可以学习亚马逊是如何渡过这个“危机时刻”的,它可以成为今天所有中国ToB投资人、创业者的“演习剧本”。

1、在To泡沫破裂之前完成IPO,危机来临前储备足够的资金过冬:这是最为理想的状态,因为只有在在这个危机时刻到来之前上了“诺亚方舟”,才有机会通过公开市场增发股票、发行债劵募集足够多的资金,用以抵御寒冬的到来;亚马逊在其CFO,以及摩根斯坦利的全球技术集团合伙人的建议下,在危机到来之前的2月份(股市在2000年3月开始下跌)完成了一笔6.72亿美元的5年期企业债的出售,从而获得了面向未来24个月安全过冬所需要的资金,这只能说亚马逊的运气非常好。反观这个时候许多公司都宣布破产,被合并,没有逃脱消亡的命运!

2、企业创始人要真正能够那个“Blod"的人,这里有两层含义,一层是“冷血”,在紧急时刻还能保持镇静的人,就好像他的血管里流淌的是冰水。另一层含义是要“大胆”,这里指的是能够坚定不移地面对不确定性,快速根据未来的变化对公司的业务战略进行重新定位。在这个时刻亚马逊将精力全力放在了每天推出低价商品(对顾客提供更好的产品/服务)、重新审视传统广告以降低交易成本(节流)、制定更高的管理标准并在企业内部执行实现运营更高效。

3、最高决策者进行“闭门思过”,稳定军心,收缩战线,聚焦主要资源于“少数真正值得干”的业务:这个时候可能需要企业创始人出来稳定军心,甚至是公司的高管团队都要一起来主动承担战略选择出现的“冒进”问题,大胆开启战线的收缩。亚马逊的高管团队曾秘密地在会议室里把创始人贝佐斯的“功”与“过”写在一块白板上,其中过的部分明显要大过于功的部分,包括建立拍卖网、对zShop的兼并、对其它网站的投资,以及亚马逊其他大部分的收购行为。由此可见,投资&并购往往是为了中长期发展做的布局,但往往会与企业当下面临的现金流危机有冲突,在这个时刻重新审视自己的业务布局,及时“止血”就非常有必要了。

4、激发员工斗志并制定更为有效的激励机制。为了应对危机,这个时候需要亚马逊公司的全员加班以便应对危机,但同时也宣布了裁员15%的计划,甚至有位高管从苹果公司加盟之后就直接被派驻到海牙去关闭一个新立才运营了几个月的呼叫中心,在这个时候,减员的同时还要增效、增加工作量,这不得不说是一件极具挑战的工作。当然,随着股票的不断探底,员工的期权也越来越变的没有吸引力了,因为他们的期权已经变的没有什么价值了,这个时候亚马逊也制定了“三股原始股来交换当前价格的一股股票”,从而稳定住新加盟的骨干员工。

5、作为公众上市公司,还需要创始人要有着良好的投资者与媒体关系。在这个期间有一位华尔街的分析师不停地在做亚马逊公司的负面分析报告,使得公司的股票一路跌到了个位数,这个时候一来就需要根据自己的业务战略及时调整,将成果用业绩数字表达出来,用实力去说服投资人,另一方面更是需要创始人更高频度地与投资人、媒体沟通,就自己的业务战略、新的发展规划、当前的业务进展展开沟通说明,以便重新获取投资人的信任。

行业有泡沫不可怕,怕的是在泡沫来临之前没有将企业战略、运营、组织的城墙加高加厚,没有储备足够多的过冬粮食,怕的是危机来临的时候没有足够的战略调整决断力,这才是真正的危机所在,这篇过冬指南希望对于你来说永远用不上。

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