(网经社讯)7月28日晚间，每日优鲜全员会录音流出，主要涉及以下几点：
1、会上高管称此前公布的山西东辉集团的战略投资还在交涉过程中，虽然已经在美国SEC公告和备案，但是还没有完成交割。因为融资暂未到账，部分员工的工薪将会暂缓发放。
2、大部分员工工作时间将于7月28日截止，只留少数人员接管公司业务和处理后续事宜，被离职的公司员工社保公积金7月由每日优鲜缴纳，8月由员工自己解决。公司社保公积金已经欠3个月，现在在调拨资金，优先员工工资，想办法补上前三个月欠缴的公积金。有员工提问，6月和7月工资什么时候发放，HR回复“现在没有能力回答”。
3、目前，有供应商上门催款，每日优鲜员工在朋友圈称，公司原地解散去，请供应商联系徐正、曾斌等。
就在28日上午，每日优鲜App还在首页置顶服务变更通知，通知显示，配送时间由原来的最快30分达改为仅最快次日达，配送范围为全国均可配送。对此，在实现盈利的大目标下，公司对业务及组织进行调整。次日达、智慧菜场、零售云等业务不受影响。由于业务调整，部分员工离职，公司目前正积极寻求一切可能的方案，最大限度保障员工权益。
截至29日凌晨，每日优鲜维权群已经聚集起共计924人，除去两位律师，共计922人，其中也包括早先被裁员但还没有收到赔偿金的人们。这样的每日优鲜离终局还有多远？（详见网经社专题：未等来救命钱 每日优鲜解散？https://www.100ec.cn/zt/mryxgb）
1、每日优鲜“倒下”的原因
原因一：用户群体萎缩 爆发式扩张致成本攀升
网经社电子商务研究中心特约研究员、武汉江南北公司创始人高攀认为，2020年国内第一波疫情爆发，需求暴增，让生鲜电商站上风口，随之而来是每日优鲜的爆发式扩张，规模的扩张与服务的提升导致成本的大幅攀升。抗疫近3年，生鲜电商的主要用户群体受到经济下行叠加疫情的多方面影响，同时线下基本恢复，用户对价格敏感了，用户群体萎缩。一增一减，是每日生鲜如今局面的根本原因。
原因二：战略布局 业务结构 竞争策略等方面出现问题
网经社电子商务研究中心特约研究员、百联咨询创始人庄帅表示，从内因看每日优鲜从战略布局、业务结构、竞争策略等方面都出现问题，战略不清晰，业务分散（没有专注前置仓，投入有限的资金做无人货架货柜、菜市场改造、开放平台等），并且在前置仓模式没有印证是否适合全国市场就大肆扩张；前置仓显然更适合一二线城市的用户生活方式和消费需求，每日优鲜有太多位于低线城市的前置仓，在订单数据未能规模增长的情况下，没有及时止损关仓撤城导致持续亏损。
网经社电子商务研究中心特约研究员、鲍姆企业管理咨询有限公司董事长鲍跃忠也表示，每日优鲜的失败，并不代表前置仓模式的失败，每日失败的原因很多，最主要还是自身原因。这个前置仓这个模式可以成立，但是应该怎么做，这个很关键。
原因三：面对对手夹击 优势尽失
网经社电子商务研究中心网络零售部主任、高级分析师莫岱青，2020年疫情也加速了生鲜电商的竞争白热化，各电商巨头纷纷抢占新赛道，而对于一些中小生鲜电商来说，发展的空间就越发有限。每日优鲜面对的是叮咚买菜、天天果园、多点、朴朴等同赛道者竞争外，还要面对社区团购的夹击，另外加上头部电商平台京东、阿里、拼多多、美团等的入局，结果也似乎也已经预料到了。
网经社电子商务研究中心特约研究员、海南职业技术学院经管学院刘俊斌教授表示，每日优鲜走到这步是竞争的问题，受到了同类模式电商的冲击，比如类似美团的多家“优选”，这个时候市场蛋糕被切分，同时新的竞争者为了抢夺市场会展开一系列优惠活动，而每日优鲜可能在客户粘性、忠诚度方面有不完善的地方，就会流失一部分客户。对于前期已经建立面对原来较大服务规模的前置仓、管理人员等来说，成本就会居高不下，影响利润，如果危机处理不及时，也许会造成更大的困局。在业务方面可能没有更广泛地与传统零售企业合作，形成了“重资产”，影响了现金流量。
无独有偶，庄帅也表示，面对美团买菜和叮咚买菜以及社区团购的竞争没有制定有效的竞争策略。
2、每日优鲜带来的警示作用
警示一：前置仓或将内嵌在供应链环节中
陈虎东表示，前置仓的玩法，或许只有内嵌于供应链整体环节中，成为其有机的一部分，管理的成本或许才能降低，当然这点的实现，是要将供应链的管理精细化提升到非常高的程度。
庄帅则认为，目前前置仓的玩家还有美团买菜、叮咚买菜和朴朴超市，前置仓模式可以更低成本地满足用户在生鲜品类的即时消费需求，未来将与社区团购模式、到家平台模式、线下超市等业态长期共存，服务消费者的差异化需求。
警示二：保持好现金流 稳妥发展
高攀指出，对于其他生鲜电商来说，保持好现金流，不过度扩张规模，不盲目提升服务，保持对市场和用户的精准了解，做好区域化精细运营，用合理的性价比服务好现有的用户群体。度过不确定性，再寻找春天。
刘俊斌表示，一定要稳妥发展，以点带面，不能追求覆盖率，而是重点区域突破，做到服务的极致化，再逐步增加区域市场；第二，加强与传统零售或供应链融合，不要盲目追求大而全，企业要聚焦在自己核心业务上。依托大平台的，要尽量流量打通，降低获客成本，第三，要掌握客户服务的“钥匙”。
警示三：终究需回归商业本质
网经社电子商务研究中心特约研究员陈虎东认为，资本的不断烧钱，是一把非常锋利的双刃剑。再新鲜新颖的所谓商业模式，都是要回归到踏踏实实的常识中。
刘俊斌接着解释道，生鲜电商不要一窝蜂上同类模式和服务。相关部门也要关注不正当竞争问题，“优选”模式属于即时零售，前景看好，突破点也许是企业不仅要会抢客户，更要会稳固自己的私域流量。
3、生鲜电商卷向何方？
走向一：生鲜电商多种模式并存发展
庄帅认为，生鲜品类是一个多业态并存发展的行业，生鲜电商同样有多种模式并存，包括前置仓（美团买菜、叮咚买菜、朴朴超市）店仓一体（七鲜、盒马、永辉生活）到家平台（京东到家、美团闪购、饿了么、淘鲜达）社区团购（美团优选、多多买菜）B2C生鲜电商平台（拼多多、京东生鲜、天猫超市），不同的业态和模式可以满足不同用户的需求和消费习惯，并且用户的消费也不是固定的，也会在不同的业态和模式切换进行购买生鲜产品，所以这些业态最终会长期并存发展。
走向二：生鲜电商的突破在于整个市场的市场化过程
陈虎东表示，生鲜赛道也不算是什么新模式，和当初刚起来的电商被市场追捧的逻辑是一样的。只是生鲜赛道对产品的品质要求较高，所以做起来不是很好做。而且冷链市场的大环境，我国本来就比较弱，所以单靠生鲜电商自己杀出一条血路，基本上很难，因此生鲜电商的困境，在很大程度上是我国冷链市场的一个痛点的反映——基础设施，冷链装备、冷链供应链等，都有很大的痛点需要解决。因此生鲜电商的突破，不能单靠生鲜电商自己，在于整个市场的市场化的过程，需要全盘考虑。
