(电子商务研究中心讯) 导读：企业层面“互联网+”首先需要了解四大趋势、三大战役和六大价值。
四大趋势引领方向：企业所处的位置及未来的方向重点；
三大战役明确目标：结合所处行业特性及企业资源能力定义目标；
六大价值指导执行：自上而下落实推进，确保成果及风险可控。
我想，站在互联网+的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。”3月5日，李克强总理在政府工作报告中首次提出制定“互联网+”行动计划，并正式确立其为国家战略。互联网已经逐渐跳出一个行业的范畴，正成为国民经济的一大新引擎。
响应总理号召，中国电子商务研究中心在全国各大智库中率先出版“互联网”智库系列图书，本文摘选自全国首部详解“互联网+”理论框架的实践著作——《互联网+：跨界与融合》(www.100ec.cn/detail--6249575.html)。据目前全国新华书店、机场中信书店，天猫、京东、当当、亚马逊中国、苏宁易购、淘宝、微店、拍拍各大O2O渠道全线热销中，位居畅销书排行榜前列。
本书作者团队汇聚了国内一线互联网+领域权威专家，包括中国电子商务研究中心主任曹磊、易观国际互联网+研究院长陈灿、北京大学政府管理学院副教授黄璜、互联网金融专家郭勤贵律师、传统企业转型专家卢彦联合编著，堪称“豪华”，本书是首部真正意义上讲解从“互联网+”的理论与框架到产业、企业实践的专著。以下是本书抢先试读：
四大趋势引领方向
四大趋势，也就是企业“互联网+”的方向所在。有不少企业抱着“走在趋势的前沿，不是先驱而是先烈”的想法，总希望等到市场成熟、成功案例突出的时候再进入；却忽略了另一种说法“站在风口上，猪都会飞”。
充分了解趋势并根据自身优劣势做出清醒判断，知道风往哪个方向吹、知道风口在哪里，是不让自身在“互联网+”企业浪潮中被淘汰的关键。
“互联网+”四大趋势，是已经或者正在发生的趋势：
2)从有形的商品互联网化走向无形的服务互联网化，比如互联网金融、交通、旅游、生活服务；以上两点也催生了一个巨大的O2O市场；
3)从城市互联网化走向农村互联网化，以消费品电子商务为例，农村的渗透率不到10%(对应到城市渗透率在30%以上)，这意味着下一步巨大的增长空间，这也是淘宝、京东、苏宁大张旗鼓进军农村市场的原因；
4)从消费互联网化走向产业互联网化，从而拉开了第二个阶段“互联网+产业”帷幕。
“互联网+企业”四大趋势
三大战役明确目标
在对趋势有过充分认知之后，企业需要明确更多利用互联网做什么。
从最开始大部分传统企业将互联网当成品牌宣传和推广的一个渠道；初次试水电子商务时也大多将其当成清理库存的下水道；后续微博、微信等兴起后，也就当其类似于400电话的另一种客户沟通方式。总体而言，由于面向“互联网+”缺乏总体的战略布局思考，大多数企业的“互联网+”零散而价值低下。
在大家积极尝试、前进以及有所收获和成功的同时，也看到企业面临着越来越多的困惑和挑战，比如：
企业上电商平台开店越来越艰难，怎么办？
企业上电商平台(天猫、京东等)开店就是企业电子商务吗？
企业电子商务就是企业互联网化的全部吗？
“互联网+企业”，到底可以“+”出什么来？
通过对大量案例的长期跟进与深入分析，对于互联网+企业的本质是什么，企业的出路在哪里？我们可以总结为三大战役：卖货、聚粉、建平台。
1)卖货战役，就是更多的通过互联网来衍生销售渠道，来更好地去消化他的产能；
2)聚粉战役，就是通过微信、微博等一些新的互联网或移动互联网的工具来汇聚更大范围内的忠实用户，通过忠实用户的意见反馈，定制适销对路的产品；
3)平台战役，就是创造性的用互联网工具，来创新行业价值链，来帮助企业构建面向未来的创新能力。
“互联网+企业”三大战役
首先讲讲卖货战役——网络渠道起销量，指消费品企业上天猫、京东等B2C平台开店做电商业务(也可以指工业品企业上阿里巴巴B2B平台做会员、做销量)。
在这过程中涌现出来非常多的成功案例，比如我们可以看到的，宏图三胞通过与天猫电器城的合作，做到了1天1亿元的销售额；比如我们可以看到每年双十一天猫各大类目销售排行榜的前几位几乎都已经被传统企业所霸占等。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”：跨界与融合》。
但是，以消费品牌商上平台卖货为例，存在4大瓶颈：
1)线上线下冲突；
2)线上规模瓶颈(一般只能做到线下规模的10%~30%)；
3)牺牲线上甚至线下利润；
4)线上店铺没有主动权。
同时，线上卖货竞争越来越激烈，后来者更加压力山大。
所以，其中一个出路就是“聚粉”。聚粉——极致产品聚粉丝，用超出想象的产品(或服务)体验，并让用户(粉丝)参与进来共同迭代产品(或服务)，形成粉丝对产品(或服务)的狂热甚至宗教式崇拜，进而让粉丝给你打工，主动为你宣传，小众带动大众，最终赢得市场。举个案例：
1)大家熟悉的小米，就是通过“先聚粉、再卖货、进而建平台(比如小米生活方式)”，实现颠覆性创新并取得巨大成功。试想，如果小米手机先只是在天猫上卖“最快的、性价比最高的手机”，他能实现如此大的成功吗？
2)“酣客公社”企业是茅台镇千千万万的一个酒坊，通过“线上线下的酣客公社——白酒品酒鉴赏体验和PK经典白酒”聚粉，已经形成了广泛的影响力，得到了包括各大平台的关注，对下一步在平台上出销量充满信心；
3)上面两个是“光脚”的，再举一个“穿鞋”的客户案例：喜临门，床垫上市公司第一品牌，线上销量已经接近1亿，但老板也在探索立志做“大米式颠覆创新”，打造大学生床垫、智能寝具等极致产品。
那么另一个问题来了，聚粉只适用于消费品企业吗？答案是否定的。举一个案例：科通芯城，中国最大的IC及其他电子元器件交易性电商平台。一个工业品的B2B交易平台，怎么做聚粉呢？他们采用了两个方法：
1)打造基于微信公共服务号的“芯云”，把原来线下客户各个角色(采购员、技术、老板等)通过科通销售随时了解订单和物流信息、新产品新解决方案等服务，搬到了微信上，广受用户欢迎——这就是极致服务的力量！
2)在“硬件创新”的背景下，为满足中小企业需要创新技术人才、方案的需求，打造“硬蛋——硬件创新供应链资源链接平台”，通过线下创新大赛等活动，打造粉丝圈子。科通芯城凭借B2B交易平台不久前已经成功在香港上市，同时资本方更看好“硬蛋”这个业务或商业模式。
科通原来是一家传统的面向大型企业的高端IC贸易商，2011年上线科通芯城，把同样的产品销售给中小企业(卖货)，然后开始经营硬蛋(聚粉)，同时科通开始打真正的第三场战役：建平台——把采销B2B交易商城，开放成为第三方平台，引入中小型IC供应商入驻，从而做大规模、降低运营成本和风险。所以最后引出平台的话题。
淘宝做成了万亿市值的平台，马云也一度成为中国首富，大家都很羡慕。但做平台有巨大收益的同时也有巨大风险，再有钱有势的企业，如果不讲策略只是模仿，注定是失败(2005年腾讯推出拍拍，2007年、2010年百度分别推出有啊和乐酷天，都惨淡收场就是例子)。
结论是：模仿不行，必须差异化，通俗地讲，就是“找到淘宝的软肋，做淘宝做不到(做不好)的业务”。基于这个思路，传统企业还有4个可能成功的平台模式选择：
1)垂直行业强供应链(拿货)模式，淘宝软肋是不拿货所以无法保证真正的“正品低价”，靠这四个字，3C行业中的京东、奢侈时尚行业的唯品会、化妆行业的聚美优品、家居行业的美乐乐都取得了成功。
2)服务模式，淘宝软肋是强于交易而弱在交往，所以成就了美丽说(社交电商)、微信，淘宝在服务上的另一个软肋是没有线下体验店，美乐乐线下300家家居体验馆就是针对这一软肋的。
3)区域电商平台模式，淘宝的软肋是到了三四级城市有四个做不到(粗重商品、同城速配、生活服务、公共服务)，所以成就了类似淘常州(已经获得盛大两轮投资)。
4)B2B模式，淘宝软肋是强于零售端弱于供应链产业端。要说明的一点是B2B模式不仅仅只适用于工业品，也同样适用于消费品：通过B2B把多个渠道环节扁平化，直接供货给线下零售终端，提高供应商销售收入，降低采购成本，提高供应链效率，易观把这种模式定义为F2R(工厂到零售商)，案例包括家电行业的五星控股、手机行业的天音，等。补充一点的是，在B2B领域或许现在和将来都无法形成“综合型垄断平台”，所以某种意义上无所谓要和谁差异化，你先做让别人去考虑如何与你差异化吧。
总的来说，传统企业互联网化要有全面考虑和布局，总体规划，分步实施——卖货、聚粉、建平台。哪怕是最早提出“卖货、聚粉、建平台”的易观，也需要考虑自身的三大战役，在一次采访中，易观商业解决方案公司执行总裁冯阳松先生就提到“尽管我们专注企业互联网化咨询服务，但某种意义上我们也是一家传统的咨询公司，我们也在打我们的互联网化三大战役：卖货(咨询服务、教练服务、培训服务)、聚粉(天马帮——致力于成为互联网+第一商圈)、建平台(商刻——互联网化人才评测招聘培训的在线平台)。”
六大价值指导执行
明确了方向，清楚了具体目标与工作重点，企业的“互联网+”也仅仅是刚刚开始。新旧思维发生碰撞时，很容易让步于既有的体量或成功的历史，而不接受有风险的未来方向，哪怕巨人如诺基亚也会犯此毛病并为此付出生存的代价。“互联网+”实施的推进保障，是成败最基础也是最关键的要素之一。
企业“互联网+”的成功实现需要企业6项内部价值链的再造，分别是：
1)线上+线下的全销售渠道
2)以粉丝经营为典型特点的整合营销
3)产品研发部门打造极致产品和服务
4)以商业模式创新为终极目标的战略部门
5)资本运作加速企业互联网化
6)组织变革植入互联网基因和文化
这六大价值事实上也是“互联网+”企业环境下，企业需要主动寻求的互联网化创新应用六大环节。
1、资本运作将加速企业互联网化
企业互联网创新，除了在自身业务层面利益驱动，资本市场也非常认可。不少公司因为渠道、营销、产品、服务、商业模式的创新在资本市场受到追捧；也有不少业务萎缩的传统企业因为开展新业务而获得新生。
在企业互联网创新的过程中，经常需要吸收一些跨界知识，甚至整合上下游资源，形成合力，或者跟随最新的创新技术等。互联网+资本运作相对稳健的方式主要有并购和独立融资上市两种。
通过并购快速构建自身互联网体系。
1)主动并购本企业上下游关键环节核心企业，以实现企业对整个产业链的把控能力，稳固企业市场地位；
2)当新创企业在本企业所处价值链上构成一定威胁时，通过并购或注资将威胁转化为自身能力。
将部分业务以互联网化形式独立运作，吸引融资乃至上市。
1)将并非最核心部分的业务剥离开来，采用大量互联网人才，大胆创新模式及运用新技术，在运营上相对独立；
2)当进入新市场或开发新产品时，为了减少对母公司的风险，也会更倾向于独立运作，大多数传统企业的电商业务即是如此。
但稳健的做法同时也意味着不够主动和积极，很容易就错失关键时间窗口。因此，现在越来越多的传统企业是一边从内部革新，一边通过资本运作加快步伐。典型的案例如银泰。一方面银泰积极构建自身的电子商务平台，而且是从董事长沈国军层面就产品、会员等资源予以支撑；另一方面阿里巴巴集团将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资。双方将打通线上线下的未来商业基础设施体系，并将组建合资公司。
2、商业模式的创新首当其冲
商业模式的演变与特定时期的商业环境息息相关。比如九十年代大肆开店用价格冲击百货商场家电销售的国美和苏宁的类金融模式曾经备受推崇，也曾被其他行业学习和尝试复制；但时至今日，该模式不仅面临产业链上下游的挤压，而且不断遭受垂直B2C网站如京东等的挑战。
引用百度百科的定义，互联网商业模式就是指以互联网为媒介，整合传统商业类型，连接各种商业渠道，具有高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式，包括传统的移动互联网商业模式和新型互联网商业模式。所以商业模式的创新至关重要。商业模式的设计主要考虑三点：
第一，目标市场的容量有多大，市场总的容量决定了商业模式是否有可能成功。如果是一个很细分的市场，它可能就不是一个好的商业模式。这个测量可以采用简单的办法来做：有多少人群或者公司有着相似的需求？他们愿意为此付费的意愿和预算是多少？
第二，我们在这个行业里面是否有足够的优势来设立门槛。没有门槛的话这个商业模式是不能成立的，一个优秀的商业模式必须能在较长一段时间内让企业保持竞争优势。
第三，这个需求是否是潜在用户的真实需求。必须得确定是潜在用户的真实需求，而不是“我以为”，这也是非常多热爱产品但疏于关注用户的初创型企业的弊端和失败原因所在。
同时，商业模式需要包含三部分内容：
1)要体现客户的价值。即商业模式中产品或服务的价值是满足目标客户的哪种指定需求？其核心痛点在哪里？又是如何满足的？
2)要有一定的盈利模式。即三个要素的考虑：收益、投入和增长性。收益点在哪里？获取客户的成本会有多高？多大投入或什么时间节点上可以获取到收益？其收益与成本分别的增长曲线如何？或者是否能产生足够强的用户黏性以获取长期增值收益？
3)企业本身的资源。是充分利用企业自身的优势资源和能力还是填补企业的某些短板？有哪些是可以让用户为你工作而不影响体验的？
目前国内互联网商业模式创新主要有两种方式：
其一、模仿式创新。甚至发展到必须要找一个在国外已经尝试并且初步成功了的案例来证明该模式的可行。这种商业模式一般很容易受到资本的追捧，但由于在体制、文化、需求、技术等方面较大的差异，并不是所有的模仿者都能获得生存与发展。
其二、小而美式创新。虽然没有典型成功案例，但是在一个相对垂直细分的市场抓住了用户痛点进行商业模式的设计。虽然由于小而吸引不到较大的融资，但也因为小而在初期避开行业大佬的关注而获得了发展时间窗口。
3、集合资源与能力打造极致产品与服务
互联网环境下，营销往往被大书特书，相对产品则被放到了靠后的位置，直到小米雷军的七字诀将产品放到了一个更高的地位上：极致产品，产品就是口碑，产品就是品牌。
小米的逆袭让不少企业看到了创新路径的成功曙光。通过抓住用户痛点并进一步升华为创造追求，成功打造极致产品从而成为行业颠覆者，品牌销量双丰收。这让不少企业开始了学习小米的热潮，然而，要成就极致产品成为行业颠覆者，并非易事：
1)找对方向不易！——本行业的“小米”是什么？
2)产品转化不易！——如何能做出小米式的产品？
3)成功运营不易！——如何能做到米粉式的运营？
那么，怎么才能集合资源与能力打造属于自身的极致产品或服务呢？需要遵循四大法则并做好四项工作：
极致产品打造四大法则：
更关注：尤其是在初期，尽可能做减法；
强体验：可衡量的超出用户想象的体验；
重口碑：有趣可晒，让粉丝来宣传产品表达自己；
快迭代：小步快跑，允许犯错，不断迭代。
极致产品打造四项核心工作：
1)明方向：深入诊断分析，准确抓住用户痛点并提炼产品核心价值
本行业可颠覆性有多大？主要可颠覆点在哪里？
本行业用户需求的频率、变化情况及最大痛点在哪里？
企业发展面临的当前或潜在瓶颈和挑战有哪些？
企业转化及运营极致产品的主要资源能力如何？
2)定产品：完成极致体验产品定位，打造超出用户期望的好产品
产品价值挖掘：用户痛点挖掘及对应产品价值提炼
核心价值关注：选择关注最核心价值并细化
核心价值描绘包装：目标客群及最核心价值体现
用户体验设计：用户体验设计及普适认同
衡量标准定义：提供可评估感性及理性衡量标准
极致体验呈现：确保用户感知可达及相应价值增值
3)运营：选择最适合企业的方式，推进极致产品运营实施
传播要点规划：选择并优化价值传播关键点
营销策略规划：确定总体营销策略、方式
营销策划建议：提供初期营销策划建议方案1个
产品迭代原则建议：设定基本产品迭代关键原则
产品迭代方式建议：明确产品迭代具体方式及要素
产品迭代节奏建议：设计迭代周期方式及具体节奏建议
4、以粉丝经营为核心的用户经营
这确实是过去两三年不少传统企业的感受：看不懂了。为什么有些公司有些产品的用户会如同粉丝一般狂热；而以往屡试不爽的渠道为王，似乎突然间失效了。在移动互联网的环境下，企业都被逼着直接面向最终消费者，而企业还没有建立用户经营的基础。对客户的理解还停留在交易额、频率、积分这些孤立的层面，对用户的互动行为、品牌忠诚行为、社交行为、选择行为还是一无所知。
更可怕的是，传统的用户经营还没做好，已经迎来了粉丝经济的降维攻击，新型的企业经营方式正在颠覆着各个高墙坚壁的传统行业！
用户运营对于企业的升级本质在于：从以渠道为支点、营销为支点，转变为以粉丝运营为核心的业务模式转变。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”：跨界与融合》。
1)用户识别：用户运营的前提，是企业必须知道客户是谁，在哪里，做了什么。
a)界——定义用户：亿万用户活跃在各种平台上，哪些才是企业需要的用户？
b)限——寻找用户：如何精确地触达到企业的目标用户？
c)击——接触用户：怎么建立与用户互动的通道？
d)穿——认识用户：多个平台的用户身份如何统一？
2)用户分层：企业的用户经营有三大层次，企业必须了解自己的用户处于哪个阶段，以及可以到达何种目标。
e)甄别用户：用户运营有三大层次，分别对应不同的价值模型，用户级(萍水相逢，以交易行为为主)；会员级(呼朋唤友，以互动行为为主)；粉丝级(生死之交，以分享“布道”为主)，每个层次还有相应的细分属性和独立进化通道，需要甄别；
f)适配路径：根据企业的资源、经营现状、行业水平、产品服务形态等方面的因素，决定企业的用户运营适合何种层级和用户运营的路径。
3)用户运营：用户运营架设了一个小世界，用户运营三大层次的升级实现就是一个世界进化的过程，涵盖四大基本要素，分别有相应的运营动作组合和技巧。
g)创世——信息运营：给予属性，界定用户运营世界观里的角色和分工，世界诞生；
h)土壤——规则运营：规则保证了用户、企业、渠道之间能产生什么样的化学反应，这是生命存在的基础环境；
i)生命——活动运营：以核心活动为主导，常规活动和热点活动为辅，类型不同，侧重有别，构成丰富生命活动；
j)进化——体验运营：流程、感受、认知，触发用户这个主要生命体的进化，最终成为粉丝。
4)用户分析：围绕着用户运营过程中产生的动态数据和信息，不断调整运营动作，甚至能够帮助业务策略的制定。
k)用户信息：用户属性的变化，会反映出群体的特征；
l)交易信息：用户在各个平台产生的交易数据，指向消费的趋势和偏好；
m)互动信息：用户在企业有意识的运营过程中产生交互和反馈，有助于了解深层次的驱动因素；
n)网络信息：用户在运营的循环里产生的能量，向外部传播和分享的网络，指导企业寻找拓展边界。
5、线上线下全面融合的全渠道销售体系
对于大多数传统企业而言，网上销售依然会是接受度最高的互联网化形式之一。构建线上线下全面融合的全渠道销售体系也越来越成为这一批企业的共识。而这个“线上线下全面融合”和“全渠道销售”分别指的是：
1)线上横向全渠道，自己卖+别人卖+带动线下卖。即构建包括线上自营店、授权线上分销渠道、线上给线下引流路径等1+N+n的多渠道销售体系，对于线上分销体系的管控与业绩推进是其重点工作。
2)线上线下立体全渠道，线上+线下+O2O。即构建包括互联网、移动互联网、实体店等在内的协同销售，同时线上线下之间的区隔与融合是核心工作之一。
首先，线上横向全渠道，重点在于除了自己卖，还可以让别人帮自己卖，还可以带动线下卖从而逐步进入到线上线下立体全渠道阶段。
我们可以看下这是某企业的多渠道销售体系图。
分为三个阶段：
网上自己卖阶段。如今拥有开放平台的综合性电商平台和垂直型电商平台均不少，这跟无数传统百货商场和超市类似。作为品牌商，在这些平台上开店，一方面可以增加品牌曝光度，完成渠道终端铺货率；另一方面也确确实实会带来更多的销售规模。不过多平台旗舰店的开设和管理是一个较大的工程，因此可以选择最重要的一个平台的旗舰店由品牌商直营，而其他平台的旗舰店可以交给代运营商去直营，企业只需要加强对代运营商的管控即可。
网上别人卖阶段。这时候主要有两种形式，一种是直接供货给一些自采型的电商平台，对于产品较好但对于该平台运营环境不是很熟悉时，不妨可以采用先供货给其自营平台，待产品被该平台用户认可后再申请在开放平台开旗舰店，这样相关于是该平台在帮企业进行“暖场”；另一种形式则是供货给一些网络零售商，比如天猫的一些大专营店、淘宝的一个金冠卖家等。这样需要做的就是做好分销商的筛选、谈判、管控和激励等相关运营推进工作，然后就可以充分利用其平台地位、用户规模及优质免费流量等资源了。
带动线下卖阶段。同样也有两种形式：其一是鼓励线下经销商上网开店分销，一方面是巩固与线下经销商的合作关系，另一方面推动其互联网化有助于其更好地接受与品牌商在互联网环境下合作形式等方面的改变。其二是线上引流到线下成交，这更适合一些网购适配度相对不那么高的品类，也适合已经开始构建线上线下立体全渠道的企业。
为什么需要构建线上线下立体全渠道？可以看看商业场景十大用户流失黑洞图，然后对照一下，您的企业占了多少个？
每个流失的黑洞都会不断传染和扩散，为企业和企业品牌带来难以估计的长期损失，即使线下加强管理控制、线上进行手段补充，对于多数的黑洞仍然束手无策。而移动互联网的大趋势下，消费者已经由PC电商时代的线下线上一分为二，变为边界十分模糊的融合状态，而用户身份的识别和统一，则成为企业提升整体服务和营销水平，中和流失黑洞的关键点，因此，无论企业在线上或是线下有多强，只有打通的O2O体系才能适应环境和用户的变化和未来的发展。
全渠道销售对于企业的升级，本质在于：聚人气，促转化，能留存，快迭代。
1)全渠道规划：
根据所处的行业和业务特征，判断实施O2O的可行性和必要性，设计适配的O2O模式，设定O2O目标和计划，设计未来的演进路径
2)全渠道打造：
a)线上生态构建：互联网平台生态体系内部的引流、用户互动、支付各端的应用触点整合，跨平台多个生态体系之间的应用触点整合
b)线下生态优化：有效货源的控制能力分析和改造整合，线下调货配货能力分析和提升，原有进销存管理体系的梳理和系统对接等
c)线上线下打通：支付、用户、库存、渠道、价格等数据的打通，以及数据挖掘分析
3)全渠道运营：
活动的策划和具体落地实施，并根据活动留存的用户数据，进行分析并指导后续的运营和产品迭代。
6、组织变革植入互联网基因与文化
组织本质上是企业资源配置的一种方式，也是企业发展战略的有效载体。当传统企业的组织结构不再适用于电商业务的发展，企业在电商组织变革中会面临诸多挑战，主要表现为：
如何打造战略实现所需要的组织互联网能力？如何建设具有互联网基因的组织结构？如何设计互联网机制下的考核激励机制？如何将互联网思维植入企业文化?
一个不断创新与时俱进的团队是上述一切变化的基础。无论是开拓渠道，开展营销，还是创新产品或服务，甚至是创新商业模式，最终在资本市场上有所体现，都必须是通过组织团队执行来体现。放到日常工作中，其实就是企业各部门以终为始，以满足客户需求为己任，调动整个团队的力量满足客户需求，体现出互联网组织的快速响应力。如海尔通过“人单合一”发挥出小班组员工的积极性，以一线员工为中心，满足市场需求为团队整体目标，倒逼后端满足前端需求。中国电子商务研究中心“互联网+”智库系列丛书已出版《互联网+：跨界与融合》、《互联网+：产业风口》与《互联网+：普惠金融》，本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”：跨界与融合》。
互联网+组织变革主要考虑：
1)建立起快速反应行之有效的扁平化架构：
a)根据市场需求建立起清晰有效的组织架构；
b)选拔出经验丰富权责清晰的领导层；
c)根据市场及用户反馈及实际需求不断优化组织结构。
2)进行科学有效快速决策的数据化流程管理：
a)针对公司内外部流程进行数据化管理，定期收集业务数据；
b)快速整理公司数据，并依据数据管理随时优化商业决策；
c)依据上年数据，为下一年的公司战略提供决策支持。
3)推行以终为始科学合理的绩效考核体系：
a)以终为始设定好各岗位主要职责；
b)设置以满足市场需求为第一目标的绩效考核体系；
c)根据市场及用户需求变化而不断优化内外部服务体系。
4)树立自我实现快乐成长的互联网公司文化。
a)形成快乐互助的互联网氛围，让每个人都能通过定期分享获得成长；
b)让员工学会自我实现，通过项目锻炼及读书学习不断提升自己的价值。
