(电子商务研究中心讯)　　今天，大洋彼岸将迎来一年中最大的线下商业大促“黑色星期五”。在经历双十一的集体狂欢后，这个美国节日如今正在迅速成为中国跨境电商竞相追逐的一个新节日。

　　今年参与“黑色星期五”的电商有亚马逊中国、京东全球购、聚美优品、洋码头、网易考拉海购、蜜芽宝贝、55海淘网、海蜜全球购、萌店、小红书、格格家、走秀网、跨境通等。针对今年“黑五”大型活动，中国电子商务研究中心特制作专题，实时跟进“黑五”最新动态和数据，详见《海淘电商逐鹿“黑五”：引爆新一轮购物狂欢》(www.100ec.cn/zt/h5)。

　　据中国电子商务研究中心即将发布的《2015中国跨境进口电商发展报告》(详见：www.100ec.cn/zt/kjbg)监测，2014年从11月27日-30日的“黑五”期间，美国零售业总销售额为509亿美元，其中“黑色星期五”美国网络零售总额为23亿美元。

　　“黑色星期五”的说法起源于美国费城。对老外来说，“黑色星期五”标志着美国节日购物季的开端；而对于中国各大跨境电商来说，今年的黑五则是一场激烈的“期末大考”，无论是线上线下的促销信息，还是铺天盖地的各色广告，都在证明它的火爆程度。 

　　美国的“黑色星期五”走的则是实体店+网购相结合的路线。尤其是在“黑色星期五”当天，包括梅西百货、塔吉特、布鲁明戴尔等在内的百货巨头们都会不惜血本，以“跳楼价”贩售商品，而众多美国民众也为了能够抢到商品彻夜在百货商场门外排队。当地时间2015年11月26日，美国佛州，感恩节当天，消费者涌入百购买商品，迎接“黑色星期五”血拼日。

　　那么美国电商是如何玩转O2O的呢？中国电子商务研究中心“互联网+”智库系列丛书之《互联网+：海外案例》(详见：www.100ec.cn/zt/hwal)对此进行全面剖析。该书由中国电子商务研究中心曹磊、莫岱青编著，在全国新华书店、全国机场中信书店，以及天猫、京东、当当、亚马逊中国、淘宝等各大电商平台上发行。本书特别适合有志于互联网创业的人士阅读。

　　WalMart：美国零售大佬的互联网变革之路

　　上线时间：1996年

　　创始人：Sam Walton

　　官方网站：www.walmart.com

　　案例概述：沃尔玛1962年在阿肯色州成立，已在全球27个国家拥有一万余家分店以及遍布10个国家的电商网站，主营业态包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛中型超市和沃尔玛社区店。与众所周知的连锁化扩张、供应链优化、大型信息系统构建一样，沃尔玛在电子商务方面也颇有先见之明，这家全球售巨头没有坐等电商抢走它的消费者，而是将网络销售确定为自己优先发展方向。

　　在中国以外的不少国家，沃尔玛已经实现了O2O的销售模式。比如在英国，消费者可以随时随地在沃尔玛的英国网站上挑选商品，并选择他们认为最便利的购物方式，可以选择送，或是到点自提。线上控股中国电商“一号店”，线下进一步扩张门店，零售巨头沃尔玛借移动应用积极布局O2O。

　　商业模式：

　　建立电商平台。所有产品可以在网站上尽情挑选，也无惧消费者把这些产品与其他平台如亚马逊比价。

　　site to store模式(也就是O2O的另一种说法)。在网上选购，统一物流送到各个沃尔玛门店，之后消费者在门店提货的模式，结合了网上选购和支付的便捷性，以及门店物流统一配送的低成本优势。

　　鼓励消费者在实体店面使用自家的应用程序。每间分店都有特定“领域范围”，应用程序会自动侦测地点，进入店里会自动切换成“店内模式”，消费者就可以接收到即时更新的每周特惠商品以及新品资讯，也可以用手机感应条码得知价格，应用也会统计购物篮中的商品总额，结帐前就能知道花了多少钱。实体店面缺货可以改从网络下单。智能手机已经变成沃尔玛与顾客互动的重要方式之一，既然比价是消费者要做的事，就让你方便的去比价好了。

　　Bonobos:美国服装O2O定制商

　　上线时间:2007年

　　创始人:安迪·杜恩(Andy Dunn)、赖恩·斯帕里(Brain Spaly)

　　官方网站:www.bonobos.com/about

　　案例概述:成立于2007年的Bonobos由斯帕里和杜恩两位来自斯坦福商学院的学生联合创建，而创业的灵感则来自于教授在课上的一句话：“你们可以通过商业来改变世界上那些自己不满意的事情。”——身材不理想的斯帕里总找不到合适自己的裤子，而杜恩则和大多数男性消费者一样，懒得逛街购物。在斯坦福校园里小试身手后，正式创办了Bonobos，在网上售卖各式各样的男性裤子。由于解决了很多男性消费者的难题，靠口碑很快积攒了一批目标用户，开始了飞速发展。

　　Bonobos创立初期仅有男裤定做，之后几年拓展了产品线，，也开始接受西装、衬衫、鞋子等产品的定做业务。顾客可以通过网上、实体店、诺德斯特龙百货公司(Nordstrom)三种渠道购买Bonobos的商品。

　　商业模式:

　　便捷式购物与针对性优惠。方便购物，是Bonobos创办的初衷。Bonobos其用户同时购买两条不同尺码的裤子，不合适的一条可以退回，也不必因此负担运费。在退货方面，Bonobos

　　对消费者表现出了极大的宽容：无论有没有穿过或洗过甚至剪裁过，你都可以在你方便的时间无理由退换货。此外，Bonobos对其顾客也采用了“差异对待”的方式，购买一件与购买多件所能获得的优惠幅度是不同的，进一步刺激顾客的购买欲望。

　　社会化媒体触发交易。Bonobos在社会化媒体的运用方面成绩惊人。Twitter曾经公布一组数据，Bonobos在宣传其商品时成功将粉丝数转化为购买，24小时内便将商品抢购一空，获得了“1200%的投资回报率”。同时，Bonobos在Facebook上的表现也不俗。根据

　　2011年的数据，Facebook给Bonobos带来了20%多的购买量。

　　同时Bonobos采用社交贯穿邮件营销的战略，采用实时邮件技术让营销人员自动把社交媒体平台上的最新帖子，甚至是来自Instagram的照片更新到邮件，将活动感谢邮件和Instagram结合，试图让品牌在邮件里显得更加活跃，让粉丝在里面互动，对Bonobos的产品提出建议与观点，帮助更多人购买，产生一种社会效应。

　　体验店“Guide Store”战略。Bonobos成立之初专注于在线渠道，而关于实体店的构想出现在2011年，并在Bonobos的总部建立了第一家。当时他们正在计划在线销售鞋子，但是效果完全不行，于是他们计划要训练一些销售人员，直接去找客户。所以从某种角度说，这个体验店起初就是训练销售人员的地方。他认为能够为消费者提供最合适的服装才是最重要的，值得尝试。

　　Warby Parker:美国眼镜行业O2O模式的标杆

　　上线时间: 2012年

　　创始人: David Gilboa, Neil Blumenthal, Andrew Hunt, Jeffrey Raider

　　官方网站: www.warbyparker.com

　　公司背景: Warby Parker于2010年于沃顿商学院四名大学生的宿舍成立，是一家销售眼镜的电子商务公司。由于其优雅的设计，低廉的价格以及方便的购买方式，广受消费者青睐，成为了眼镜行业的一个标杆。

　　商业模式:

　　注重品牌建设。Warby Parker这个名字，是几个公司创始人表达对作家杰克克鲁亚克(《在路上》作者)的崇敬，在这位引领了后现代“亚文化”的“垮掉的一代”的代表作家的日记里，曾出现了两个人名，Zagg Parker和Warby Pepper......克鲁亚克赋予有“疲惫”或“潦倒”之意的“beat”一词以新的含义“欢腾”或“幸福”，和音乐中“节拍”的概念联结在一起。Warby Parker公司的四位联合创始人是把品牌建设的重点放在了乐趣、目的、以及对世界的一种乌托邦式的幻想之上。。Warby Parker在与与传统垄断行业竞争中，把cost leadership(价格优势)、product differentiation(产品区别)和niche market(垂直市场)这三方面都做得非常出色，成功塑造了自己的品牌。

　　优雅的设计与统一低廉的定价。Warby Parker售卖的眼镜款式较少，主打经典复古款式，只有精挑细选的27款，在库存压力上不大。每款眼镜的价格只有95美元(包含邮寄的费用)。这在美国眼镜基本300美元一副的环境下价格优势明显。

　　在家试戴体验促进营销推广。顾客先在Warby Parker网站上挑选任意5副眼镜，然后Warby Parker的相关人员再免费寄上门。用户可以选择在5天内做出决策，然后返还下订单，在5副眼镜中挑选其中的1副或几副，把不要的邮寄回Warby Parker。在试戴期间，顾客向自己社交圈资讯意见无形中就又给Warby Parker做了推广，这种“word of mouth(口碑营销)”的策略实属精彩。这一模式既给用户带去了较好的体验，也为自己建立了良好口碑。

　　得当适宜的宣传策略。眼镜本身属于低频消费品，在质量的选择上又略高。Warby Parker发现，简单的通过网络媒体进行营销既昂贵，又无法提高公信力。后来他们想到利用媒体报道进行推广。Warby Parker绕过中介商，特别是那些巨头中介商，并把一个医学设备转型成为了一个时尚饰件。它不仅去掉了中间环节，还增加了许多很酷的元素和社交功能，从而提高了知名度与公信力。

　　发展线下实体店。Warby Parker已经布局线下，在全美有3个实体店，6个产品展示点，正式开启O2O模式。

　　Relay Foods:玩转生鲜旳美国电商

　　上线时间:2009年

　　创始人:扎克·巴克纳

　　官方网站: www.relayfoods.com/welcome

　　案例概述:

　　成立于2009年的Relay Foods总部位于美国东部的弗吉尼亚州的夏洛茨维尔，为用户基于地理位置出售本地生鲜、有机食品，是美国五大生鲜电商之一。

　　RelayFoods为用户提供新鲜食材的订购服务。它针对那些没时间逛菜场又想吃到新鲜食材的用户，可以让他们在晚上先在线看好想要的食品食材，购买后RelayFoods会告知供货商，让他们进行及时的采摘和准备，在第二天定时定点将食物递送给用户，这种做法能避免大多数蔬菜递送服务会遇到的“最后一公里”问题。而除了生鲜电商，RelayFoods还推出了订购服务，让用户可以通过月付、年付计划购买食材。

　　商业模式:

　　要做生鲜食品电商并不容易，需要考虑到食物水准、配送标准(冷链物流)、物流配送的送达率、储藏等一系列问题，考验食材供应商的同时也考验着电商网站的物流。生鲜电商在美国已经初具规模，最近融资信息不断。

　　并购完善供应链助扩张。Relay Foods在上线之初并不包含新鲜食材的订购服务，它没有瞄准大都市，而是利用小城市和城镇来扩大规模。2012年，在收购弗吉尼亚州一家线上食品供应商——Arganica农场俱乐部后，Relay Foods开始了它的“农村包围城市”之路。值得一提的是，Arganica在为大西洋中部市场消费者提供送货上门服务上十分有经验，并且在过去它也一直专注于“草料饲养”的肉制品和本地有机种植。Relay Foods的早期投资者Battery Ventures公司一位普通合伙人曾表示：两个公司在价值主张上的协同效应有助于Relay Foods利用共有的基础推动客户服务、延伸产品的广度和边际业务。Arganica带来的供应链加速了Relay Foods的扩张，它的触角开始延伸至华盛顿和巴尔的摩的市场。继弗吉尼亚州两个物流中心后，它在华盛顿地区建立了它的第三个物流中心。

　　搭线品牌供应商黏住用户。Relay Foods最初涉足新鲜食材的订购服务时遇到最大的问题是如何黏住客户。作为没有标准化的生鲜产品，即便是一根萝卜，客户认为好的萝卜与电商认为好的萝卜有巨大差异。货不对板的商品极容易丧失用户的忠诚。为了解决这个问题，Relay Foods决定将网站的口碑建立在供应商已有的品牌上。它通过自己的网站与当地的零售商(如全食超市、Supervalu)、农场主和企业合作。网站将供应商作为购物时可选择的一个独立门类，如波利弗斯农场，夏洛茨维尔蛋糕店、Chincoteague海鲜公司等。Relay Foods合作的本地供应商在当地拥有很好的声誉，此举让用户尝足了价廉物美的甜头，并逐渐养成了在线购买生鲜食材的习惯。科技博客AllThingsD曾统计指出Relay Foods的用户留存率高达50%左右。同时，网站的盈利来自对供应商的收费。

　　培养本地化能力。RelayFoods并不试图吸引追求规模经济和大众市场客户，而是着力培养独特的本地化能力以尽量减少投资。目前，Relay Foods在夏洛茨维尔，巴尔的摩、华盛顿和里士满、弗吉尼亚州北部开通了生鲜在线订购服务，与当地大约90家农场和商店建立了协作网络，在每座城市提供逾1.5万种商品。通过与本地社区之间的联系，Relay Foods试图对竞争者构成进入壁垒。

　　完善冷链配送体系。冷链配送，这个一直被国际物流行业称之为生鲜电商的“珠穆朗玛峰”，一方面，冷链配送需要好的冷链配送企业；另一方面，只有足够大的客户群才能有效地降低配送成本。基于这两个考虑，不少人认为生鲜冷链配送只适合B2B企业。如果给B2C配送的话，配送时间要求精确度高(适应客户朝九晚五的上下班需求)、用户居住地分散、要经常开门取货、不能确保冷链车的内部恒温等都构成Relay Foods物流成本的极大挑战。为此，Relay Foods在每个服务覆盖的地区设置多个配送中心，而不是只依托一个分销中心。如何能以较低的成本为人口不太密集的地区服务，配送站的选址成为关键。不少企业十分乐意在自己的厂区设立Relay Foods的取货点。扎克·巴克纳在接受《道琼斯风险报》采访时表示，他们觉得方便的食材采购点是对员工的关怀之一，有助于增强员工的归属感，振奋他们的精神。取货地点选址上，Relay Foods别出心裁地将其设置在家庭成员更容易聚集的地方，如民办学校、公园或教堂。

　　提升用户体验。配送链在到达用户前的最后一环成为用户体验的关键。为了更好地解决这“最后一公里”问题，Relay Foods决定通过顾客自身来解决。“顾客可以自行到这些取货点提货，送货的成本由消费者买单。”网站首席执行官扎克·巴克纳说。当然，如果客户需要送货上门，Relay Foods会向他们收取额外10美元的配送费。为了黏住客户，Relay Foods提供月订购——每月只要支付25美元就可享受无限制的送货服务。

　　Teavana：一家美国茶叶零售商凭什么值10亿美元？

　　上线时间：2007年

　　创始人：AndrewT.Mack

　　官方网址：www.teavana.com

　　案例概述：

　　Teavana是美国纽交所上市公司，一家茶叶零售商，市值近10亿美元。创办Teavana的灵感来源于AndrewT.Mack和妻子的一次环球旅行，他们游走于异国他乡时发现，喝茶几乎是人们日常生活中不可或缺的一部分。1997年Mack在美国亚特兰大创办了第一家Teavana直营店，口号是“打开通向健康、智慧和幸福之门”。

　　Teavana的上游供货商总数超过100家；茶叶品种超过100种。品牌是Teavana的核心：该公司通过特种茶叶和相关产品建立起辨识度高的品牌，此外利用网络互动社区的营销方式来加大品牌的宣传力度。Teavana的销售渠道有两种：线下的零售店(包括直营店和授权加盟店)和线上网店，目前在美国拥有161个直营店，19家授权加盟店(美国2家和墨西哥的17家)。

　　商业模式：

　　Teavana的核心业务模式是全球采购、配置特种茶叶、建立品牌、分销和质量控制、渠道(线下加线上)。

　　第一步：全球采购、配置特种茶叶

　　Teavana本身不拥有或者运营任何茶园以及生产设施。该公司建立了一个专业采购团队，负责从全球范围内的茶园和茶商采购茶叶，茶叶大多产于东南亚如中国、日本和印度。团队成员精通茶叶，有足够精细敏锐的味觉来分辨不同茶叶的品性，他们每年多次去各地茶园精选，和当地的茶商以及种植者建立关系，并且监督茶叶的运输。

　　采购团队也注重对多种茶叶的混合型配制，并且和全球范围内有经验的茶叶配制商保持长期合作关系，Teavana为顾客不断提供新品茶叶，每年至少2-3次引进新品，每个零售店茶墙上的品种每年大概有10%-20%会不断更新。

　　第二步：建立品牌注重SNS

　　品牌是Teavana的核心，该公司通过特种茶叶和相关产品建立起辨识度高的品牌。除了产品有高度的品牌识别性，Teavana还非常注重对社交媒体以及移动应用程序等的应用，以此来创造一个茶叶爱好者的社区，利用网络互动社区的营销方式来加大品牌的宣传力度，培养顾客重视度，并促进品牌意识。

　　第三步：分销和质量控制

　　目前，Teavana在美国康乃狄格州斯特拉特福镇拥有一个分销中心，通过这一分销中心将其产品(包括茶叶和相关商品)运输至遍布全国的零售店，运输频率为每周多次。对于Teavana的销售体系来说，分销中心类似于“大脑中枢系统”，它承担着调度和管理整个产品分销渠道的任务。为了确保茶叶质量，Teavana在产品采购环节采取严格的抽样检测，并遵照欧盟制定的有关农药、重金属残留的标准来对茶叶质量进行检测。

　　第四步：线下＋线上渠道

　　销售渠道有两种，即线下的零售店(包括直营店和授权加盟店)和线上网店，目前在美国拥有161个直营店，19家授权加盟店(美国2家和墨西哥17家)。直营店一般坐落于高人流量的大型购物超市，特许加盟店店选择与区域生活中心的顶级商户合作，且只出售Teavana授权的产品。2007年，Teavana建立了在线销售平台，2010财年在线平台为该公司贡献了7%的销售额，2007年-2010年年复合增长率为56%。在购物体验方面，在线销售平台复制了零售店“茶天堂”的经营理念，推出了虚拟“茶架”，用户可浏览Teavana提供的所有茶叶、茶商品和茶礼品以及它们的介绍。