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浅析:快消品分销领域平台化及其模式之争
发布时间:2016年04月29日 10:19:34

(电子商务研究中心讯)  首先声明,咱基本上是一个快消行业的局外人,说的不对可以原谅。其次是,面对这样一个信息化快速推进的时代,快消行业的变革山雨已来,不说点什么真是胸意难平。再者,行业的实操者免不了有身在庐山的局限(事实上有些认识确实是纠缠于细节或不能放在一个社会大体系内考量),让行业的旁观者来发两言还是有意义的。

  对于快消品B2C,从当前来看,流量一定少得可怜;从远期来看,既非刚需也并不值得提倡。除非特殊需求,到就近的便利店购买或自提都应当是一种常态——衣来伸手、饭来张口并非人类值得期待的福祉。信息时代来临,经济社会的运作越来越明显地表现出两大趋势:透明化和扁平化。正是这种趋势,使得快消品平台化运作成为必然。不管生产商、经销商和终端商户之间的关系如何错综复杂,这种平台化趋势都将强势推进。基于已述原因,笔者认为这种平台化将主要按照B2B模式推进。但是,B2C尽管量小,也还有其存在的价值,至少应当作为一种个性化需求来回应。笔者认为,未来的平台会同时兼容B2B和B2B2C两种业务。

  一、当前主要的B2B平台

  (一)阿里1688零售通

  是阿里巴巴1688批发业务下设的一个项目组,从2014年5月开始研发,历时两个多月的时间,上线零售通项目。在阿里巴巴集团所有产业下沉的过程中,零售通除了针对沿街店面和中小网店开展小额集采,通过O2O模式将标品产品深入乡村外,还将对集团的物流、银行以及通信产业提供地面支持。

  零售通的前端是服务商和供应商,而后端是网店和实体店,再后面就是线上消费者通过网店和实体店选购产品,线下消费者从实体店购买商品。在零售通上,买家大致可以分为买手和采购人员两类,而产品则分为非标类与标类。非标行业产品生命周期比较短,但单品供应数量巨大,更新频繁,买家在销售期间的主要工作是选品;而对标品行业来说,产品生命周期比较长,单品供应数量小,更新比较慢,买家在零售通上的主要工作是管理供应。

  (二)京东新通路

  根据刘强东自己介绍,这个“新通路事业部”是他自己亲自定下来的项目,是京东2016年全集团的火车头一号项目,这个部门是干什么的?用他自己话说:夫妻老婆店是其他业态都难以进行渗透的。比如说中国农村每一个村子,都至少有一个小卖部,我们去镇上调研,用户觉得去京东买还是太远了,包括淘宝天猫,都觉得离得太远了,就镇上王五是卖手机的,他在镇上卖了15年的手机,卖得很好,服务非常好,有什么问题找他都能解决,他们是靠社交,社区,很小的区域范围之内,有自己独到的生存模式,我们很难跟他们进行竞争,这已经超越了价格,超越了品质,超越了服务。

  对于京东新通路成立的初衷,京东商城首席执行官沈皓瑜在发言中解释,2015全年京东商城净收入同比增长78%的数据,反映了在线零售额高速增长的事实;然而线下零售额在全社会消费品零售额中仍占有超高的比重,尤其是在3到6线城市大众消费很多都还在社区“中小门店”中完成。新通路的诞生,就是要让京东渗透这“最后一公里”,让京东成为3-6线城市大量中小门店的供货商、服务商,成为他们的好伙伴。

  (三)掌合天下

  掌合天下成立于2013年,是一个全国性商超供应链电子商务平台,定位为服务超过500万家中小超市、烟酒副食店等中小型零售终端,帮助他们轻松进货、更好的做买卖。掌合天下的特色是其独创的“城市合伙人”模式和本地化联营的电子商务模式,找到合适的快消品行业从业者一起经营当地市场,整合当地的资源做本地化的社区电子商务。

  据公开资料,该公司多位高管从事过相关领域的创业或者项目,对于商超、电子商务有着相当的了解。掌合天下宣布拿到阿里旗下湖畔资本投资掌合天下亿元A轮,这为掌合天下快速扩张奠定了资金基础。2015年掌合天下快速扩张,先后于易宝支付、王老吉、建设银行、网商银行、大寨饮品等达到战略合作,不仅在商品层面有着大的动作,更是在金融和物流层面有所涉猎。据悉2015年掌合天下春雷行动2个月在线交易额破7亿,818超市节的交易额更是到达巅峰突破26亿元。目前该公司业务已经覆盖了国内27省的近700个城市,已成为业内规模最大的商超供应链电商平台。

  (四)多彩市场

  多彩市场是厦门云宝商盟建立的网上交易平台,致力于实现信息快速传递和透明化,解决供应链信息对称问题。这个系统建立在云平台上,云宝将其定义为快消行业的云解决方案,批发商或经销商与终端门店在平台不仅能进行沟通和交易,还能解决内部管理问题,平台提供的是完整的解决方案,经销商和门店都能在平台上找到各自需要的软件跟工具。

  (五)万商购

  万商购利用电商服务平台,为上游生产制造企业和商贸企业服务,为商品提供高效畅通的互联网营销渠道和大数据服务平台;为下游零售商服务,为终端零售商提供品种丰富、质优价廉的商品,并实现一站式采购,同时,打造O2O社区服务电商(网上下单,社区终端零售商提供线下体验和配货);中间整合社会物流资源,构建电子商务与城市共同物流配送体系相结合的现代流通体系。

  (六)批多多

  批多多电子商务有限公司是一家专注于B2B通路服务的互联网公司,集快消品行业互联网软件研发、B2B2C电商平台搭建与运营、新媒体传播于一体。公司依托在快消品流通行业及电子商务领域的长期运营实践经验,致力于提供快消品互联网+整体解决方案及技术服务,打造中国最专业的快消品互联网资讯和交易平台,构建快消品供应链新生态。

  批多多平台由批多多电子商务有限公司独立开发并运营,于2015年10月正式上线,是集“PC”、“手机APP”、“微信”等多入口、“采购交易、促销定制、分销管理、媒体传播、信息推送、即时客服”等多功能于一体的“全网分销平台”,打造分布式电商模式,以县级市场为运营单位,与合作经销商共同建立本地化电商分销平台。通过整合本地供货商和终端商资源,优化供应链结构和管理水平,逐步实现“统储、统运、统采、统交易”,完成传统经销商到平台运营商的转型。

  (七)倍全

  “倍全”是北京联合倍全电子商务有限公司旗下的品牌,成立于2013年,是以网上商城为线上平台,以便利店品牌的连锁店为线下支撑,整合各类业务资源建立的,面向社区的科技服务O2O(online to offline)平台。为社区居民提供一站式购买的便利服务,打造出快捷、便利、放心的轻松购物方式。

  倍全的使命是让用户没有难办的事情,让社区没有难做的生意,让农民没有难卖的产品,倍全希望通过更灵活的方式,服务更多的用户,通过互联网+平台整合用户各种生活服务项目,让用户不用出门就能满足生活所需。其次倍全通过互联网+平台帮助传统零售行业转型,尤其是弱势的零散小商户,通过倍全平台接入更多的高附加值的服务项目,同时通过互联网服务更多的用户,实现1店顶N店的效益。第三,倍全通过搭建一个从工厂到用户、从田间到餐桌的直接交易平台,通过减少中间交易环节,不仅降低了中间交易成本还能严格把控服务质量,为用户带来便宜、优质、便利、安全的产品和服务。

  二、平台分类

  当前主流观点是把快消品平台分为两类:一类是垂直电商平台或谓集中式电商平台,如阿里1688零售通和京东新通路等,他们是面向全国用户的开放平台,并以垂直化运作为主。一类是以掌合天下为代表的分布式电商平台或谓区域化电商平台,这类平台一般以一个城市为单元,并在这个城市区域内进行封闭性的运作——这种运作同样是垂直化的,而城市与城市之间则是平行复制关系(当然都还具有各自的地域特征),除上述阿里1688零售通和京东新通路之外,其他5个平台均属此类。

  三、垂直电商平台述评

  快消品较之3C、服装等其它品类有三个鲜明特征:第一,往往有保质期;第二,一般要求立即送达;第三,客单价一般较低。通常而言,快消品进行大范围、长距离、分散化的投递既无法满足要求,也相当不经济。

  因此,垂直电商平台在快消品领域无优势可言,其运作最终不得不采取招募城市代理人、建设城市分仓的模式,其最核心、最关键的工作仍然要落实在本城市区域的供应链上。

  四、分布式电商述评

  对于分布式快消品电商,业内有若干人有比较深的研究和实践:刘春雄先生《流通电商的机会到了吗?——从烟台益商物流的成功谈起》一文,对烟台益商物流的运作模式进行了科学细致的分析;烟台益商物流刘忠民先生不仅有成功的实践,还经常在各种场合进行精辟的演讲;紫藤院张陈勇先生《从阿里1688零售通项目现阶段问题看互联网+经销商,到底要解决什么痛点?》一文,对阿里快消平台做了深入细致的分析;肥鱼在《致京东新通路的一封信里》对京东快消平台也有细致的呈现;赵波先生不仅在“快消品经销商专业管理咨询”公众号发表过若干精辟文章,还组织国内100余位经销商于2016年4月24—29日赴烟台益商、济南倍全和郑州批多多进行考察和交流研讨。

  根据业内人士在赵波先生组织的“快消品经销商转型交流论坛”上的共识,目前国内快消品B2B平台大致可分三类模式:一类是以烟台益商为代表,从物流环节着手整合而形成平台的模式;一类是以倍全为代表,整合终端较为成功的模式;一类是以批多多为代表,由经销商出面整合并形成平台的模式。

  2016年4月26日,赵波先生与王绍敏先生并提出了五个观点:

  1、B端电商,物流是基础设施,没有好的物流作为支撑,理念再好的平台,都是空中楼阁。

  2、物流的效率来自于配送“公交化”,才能保证线上订单服务常态化。

  3、资源整合的方式有很多种,不见得一定要从经销商的角度去下手,向上、向下、细分,或者是物流,都可以。

  4、B端电商,对于快消品来说,每一个品类可能都蕴含着巨大的机会,关键在于你做的是否够薄,薄到可以撬动整个行业。

  5、打通全链条数据固然是好事,但是前提是一定要先立足于某一个环节,并且真正地扎根,扎透,否则一定会出现大而不强,多而不精的结果。笔者对上述观点都比较赞同。

  同时,本人提出自己的几条意见:

  第一,快消品B2B的关键在线下而不是线上,线下供应链的整合应是先导条件,而且很长时期内的流量成果都主要是取决于线下培育的成败。

  第二,创造价值是成功的根本。必须实实在在地为供应链的参与主体带来实在的经济效益和经营便利。同时,必须秉持长板理论和爆品观念,打造足够动人的亮点,以确保在多个平台的角逐中形成优势。

  第三,质量和服务是经营之本。笔者在北京成都等城市对比参观了国内外的连锁便利店,发现凡是国外品牌,其档次、规范性和服务水平普遍要好一个层次。建议业界不要一味追求做大做强、大干快上,一定要踏踏实实地把质量和服务提上来。(来源:新商业观察 编选:中国电子商务研究中心)

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