(电子商务研究中心讯) 
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还是
？这是一道中国零售商站队的终极难题。
4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
这是中国互联网史上最大的一笔全现金收购案，也是阿里巴巴
战略在向本地生活服务的纵深拓展上获得重大突破。随着饿了么与阿里的会师，也意味着背后300万蜂鸟配送员和数百万门店商圈正式汇入阿里巴巴的新零售格局中，成为一支重要力量。
01
“饿了么们”选择阿里新零售背后的考量
“纵观互联网和新零售，阿里资源最完整最丰富。这种赋能是我们最想要的”，经历了10年互联网外卖市场的血雨腥风后，饿了么创始人张旭豪在2018年4月的第2天做出来自己的选择，他说这次合作是基于双方对新零售的共同愿景。
阿里巴巴集团CEO张勇表示，未来，饿了么将依托阿里集团数字经济生态的商业基础设施，与阿里众多业务产生奇妙的化学反应，成为阿里新零售战略的一支重要力量。
过去一年来，阿里的新零售体系一直在提速，从盒马的“半小时达”到天猫超市“一小时达”，再到众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”……如今， 再加上饿了么背后的庞大立体的本地即时配送网络，必将使速度更快，协同阿里新零售“三公里理想生活圈”，成为支撑各种新零售场景的物流基础设施。
毫无疑问，对于阿里和饿了么而言，这是一场胜利会师。随着饿了么的加入，阿里新零售阵营里将形成以天猫为代表的品牌升级；以银泰为代表的新百货业 态；和苏宁合作的数码电器；以盒马和大润发为代表的快消商超；打通城乡通路的农村淘宝；为小商户赋能的智慧小店；以居然之家为代表的家居生活等“八路纵 队”，构建完善的新零售生态。
在新零售的风口上，阿里与腾讯阵营都强调不同的“赋能”方式，对于大多传统零售商而言，选择阿里还是腾讯，用脚投票的背后既有商家的考量，也折射出了不同阵营的优劣势所在。
上周，大润发创始人黄明端在接受媒体时如此表示：“只有自己做了电商才知道，这件事情很复杂，引流、技术开发，烧钱的地方太多。退一步说，就算引来了客流，我们还要花成本去留住顾客，需要继续投资，时间慢了，继续烧钱是不值得的。”
而在多方权衡之中，大润发最终选择了牵手阿里，至于选择阿里的原因，在3月29日上海新零售生态启领峰会上，大润发新零售COO袁彬如是道：
“阿里把试错都做完了，现在铺好了高速公路，大润发直接跑就好。反过来，其他平台是给你沥青水泥，叫你自己铺路，这怎么走得快？”
可以说，袁彬这句话颇有代表性，同时也道出了阿里新零售模式的优势所在。
阿里巴巴是中国最大的零售商，在与传统零售商合作的过程中，并不仅仅提供技术，更是提供一整套完整的商业模式，以有效改造传统线下商业的链条，提升线下商业的经营效率。
深度融合、全新改造、授人以渔，这是阿里新零售生态“赋能”的主要特征。
这也是为什么张勇有底气总结说：“这也将是中国商业零售史上规模最大、覆盖面最广、受益人数最多的一次系统性升级之一，并足以改变中国整个零售格局”。
从中不难看出阿里的野心，并不只在于用“新零售”来服务自身和合作伙伴，它更要把这种能力开放给全社会，让所有零售企业得到赋能。
02
腾讯“连接”VS阿里“体系”
相比阿里的全方位、全新“赋能”，腾讯则更偏向流量与技术上的支持。
在不久前的2018中国(深圳)IT领袖峰会上，马化腾表示，腾讯不做零售，只做连接器以及提供底层的技术支持，包括云、A I等。腾讯看中的是微信用户和线下用户的连接。“我们希望微信用户能够和线下越来越多的服务连接，能连起来、用得好，这就是我最大的目的。”
如何理解“连接”？马化腾的解释是，连接越好对于腾讯来说好处越大。
第一，对支付业务的发展有好处。支付后面还带着腾讯相关的金融服务；
第二，对云的发展。
未来支撑实体行业
第三，能够带来更多的广告服务。
从这里不难看出最近沃尔玛、步步高等腾讯系商家拒用支付宝的缘故，新零售之争，实际上也是两大巨头一场移动支付的较量，很明显，腾讯不想在自己的地盘里让阿里分得移动支付的一杯羹。
此前，马化腾也一直强调赋能与“去中心化”，如今结合来看，还是马化腾那句话：腾讯不做零售。也就是说，在这场零售业变革中，腾讯只负责将流量与技术嵌入零售环节，而不涉足线下零售整个链条最核心也是最重的那部分。
可以说，腾讯对零售业是一种局面的改造，而不是提供一个系统的、各方面匹配融合的商业模式，这与阿里则是截然相反的，而腾讯系的京东“无界零售”则强调开放物流、金融、技术。
这如同在新零售江湖争夺战中，阿里作为带头大哥，带着一群兄弟一起冲锋陷阵；腾讯作为另一阵营的巨头，更像是让“兄弟们，给我上”的感觉，而自己只在背后提供粮草、炮弹。
当然，不同的“赋能”与平台的基因相关，腾讯作为社交巨头，把持着流量入口，聚焦于流量变现也是情有可原；而阿里本身就是中国最大的零售平台，更加深地介入到零售商的转型升级过程之中，旨在探索一套打通线上线下，重构从生产到消费各个环节的体系。
一言以蔽之，腾讯只是“连接”零售，阿里则是由内而外，探索一套零售业的变革体系。
不过，要真正实现商业变革，无论是对阿里还是零售商而言，都需要一个全方位、全链路、深刻的改造，这必然要求更强的意志和更坚决的执行力，这也是为什么阿里会被外界认为“霸道”的缘故。
03
新零售真正的中心
纵观新零售的发展历程，这个“中心论”贯穿始终。事实上，在零售业的转型与变革中，准确来说并无所谓的“中心化”或“去中心化”，只是商业价值的实现路径选择不同而已。
新零售之所以能成为风口，既反映出了互联网线上的天花板，更反映了线下传统零售业的困局所在。倘若不能真正解决传统零售业的瓶颈问题，不能给用户带来更加舒适的消费体验，不管怎样的“赋能”方式，都是无效的。
由此看来，真正的中心应该体现在行业的发展与用户价值上。
几天前，阿里巴巴也首度披露新零售战略布局的三个标准：是否能推进行业与市场的发展与革新，是否能激发新技术与商业的紧密融合，以及是否能提升用户的消费体验。
从这里不难看出，阿里在新零售探索的方向显得更加清晰，这三个标准也是围绕着零售行业与用户为中心。
而阿里近期一系列内部会议都提及，阿里所引领的新零售变革所秉持的中心，是“以用户为中心”，“以合作伙伴为中心”。
当然，在零售业的这场变革中，“新零售”的模式还远未定型。
“阿里巴巴赋能合作伙伴，从来不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴”，3月26日，在张勇首次以高鑫零售董事会主席的身份发表的致股东信中强调。
“结合”与“化学反应”是这封股东信的核心内容所在，张勇说：“阿里巴巴的互联网基因、大数据的资源、技术加上高鑫的零售基因、门店管理基因、高效 率基因，这两者结合在一起，能够产生全新的化学反应，并缔造一个“新零售”的样板”，这也使阿里巴巴在新零售战略的推进中有“充足的信心”和“清晰的路 径”。
简而言之，阿里交给零售企业的是拥抱互联网的方法，而腾讯更多还是在于以资金、技术、流量支持，但在这场转型变革中，至于商家是否有能力顶住互联网带来的冲击，能否找到匹配的零售管理方式，能否突破传统零售商的瓶颈，这些考验大多落在传统零售商身上，当然也是风险所在。
不过，商界并非世外桃源，商机瞬息万变，而谁能在更快的时间中找到更合适的方式，也意味着谁就能走得更快、更远。
大润发或许是感触最深的，在上海新零售生态启领峰会上袁彬说，“如果大润发走过的坑合作伙伴再走一遍，时间会等你吗？”
显然，答案是：不会。
正因为时间不等人， 越来越多的传统零售业正在不断加入阿里和腾讯两大新零售阵营中，并逐渐衍化为一场新零售终极之战，最终的胜负取决于最核心的“赋能”模式。
如果按照这两种模式走下去，或许结局早已明了。试想一下，一个流量连接器能打败一个体系吗？（来源：新时代商业研究院；编选：电子商务中心）
