(电子商务研究中心讯)　　案例(一)：红豆

　　红豆集团旗下红豆居家在2010年年末决定成立电子商务部，“20天，开通、运营淘宝商城红豆居家店”的军令状充分显示了红豆居家入场的急迫。2010年12月14日，这个由4个客服、3个设计、1个后勤、1个销售、1个部门经理组成的“10人帮”的单日销售额突破万元大关。

　　“红豆居家”在红豆集团电子商务领域是后起之辈，但是在红豆居家的服务后台支撑下，以“线上线下”互动为特色。红豆居家电子商务，定位为以商务为发力点，不能走凡客、梦芭莎那些以电子为发力点的路子，要借助红豆居家强大的连锁专卖体系。

　　红豆居家电子商务被称为“连锁背后的电子商务”，将淘宝商城店与连锁专卖联系起来，实现双赢。断码产品的消化，凭借红豆居家折扣实体店的能力，其效果甚微，远远不及电子商务消化得快。一件断码的衣服放在一家实体折扣店，是被动的等待消费者来购买，但放在网上销售的话，却是消费者主动来购买的。而且，断码的衣服在一家实体店等合适的人来购买，消耗资源、降低价格等加大了成本的投入，减少了利润的空间。

　　红豆居家电子商务的快速开通还得力于红豆居家的物流系统。红豆居家实体店连锁模式全部采用引进ERP系统，还引进了百盛物流系统，进行店铺的管理和运营。而为了加快这一模式的推广，红豆连锁物流基地已动工，建成后，它将通过高效配送、物流运输，为红豆居家连锁配套，大大地降低流通成本。

　　案例(二)：李宁

　　2008年4月，李宁成立电子商务部，在淘宝网上正式推出直营品牌旗舰店和直营品牌折扣店。李宁是一家轻公司，先后将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业企业。同样，电子商务方面，李宁没有采用多数服装品牌的自建电子商城(佐丹奴、报喜鸟等)型的网络直销，而选择将网络渠道外包，其淘宝网旗舰店和折扣店只能算作一个展示平台。

　　李宁在线下有近6000家实体专卖店，网店的覆盖面则没有地域化的限制，渠道之间势必产生利益冲突。为了解决这种冲突，李宁对网络渠道采取货品专供，并对不同的网店进行货品差异化的定位，保障二种渠道的利益。

　　李宁电商的“麻烦”集中爆发。其电商被反映成为倾销平台，低折扣遭经销商反对。网购市场让线下经销商感到威胁。传统服装企业触网的“左右手互博”再次被提及。是李宁和其他服装企业都需要正确解决的为题。

　　案例(三)：七匹狼

　　从2008年七匹狼(拓展选址信息)和天猫淘宝商城进行合作。关于渠道问题，公司制定了相关政策。对于传统中间商，公司与他们签约营销政策协议，未经公司授权不得在网上销售七匹狼商品，不得出售商品予他人在网上销售。对于要开或已开网店中间商，公司采用了“阳光化”策略，经过公司一系列资质评估核准后，授权这部分分销商进行网上销售。

　　在价格问题上，对一些网店进行“招安”——授权、整合，纳入公司的线上渠道管理范畴内，制定网店分销商规章制度，维持价格体系的平衡。对于那些损害公司、消费者权益的网络侵权及假货店，公司在淘宝法务大力配合下，对其进行严厉的“处罚”——下架，关闭等。

　　案例(四)：爱慕

　　2010年8月，爱慕集团专为互联网市场推出的新品牌“心爱”正式通过爱慕内衣官方网上商城、爱慕淘宝旗舰店及其他在线渠道销售。

　　独立于“爱慕”品牌产品系列，“心爱”有专门的研发体系，主要通过“买手”在全球范围快速搜集设计方案，由产品开发人员负责产品化以及质量和工艺把控;在生产流程上，“心爱”大部分采用柔性生产，通过整合爱慕集团自身以及第三方制造工厂的生产能力，小批量、多品种推向市场。

　　在爱慕集团，电子商务并不仅仅是清理库存或销售打折品的渠道，而是集团未来战略的重要组成。（文/王溢）