(电子商务研究中心讯)　　【编者按】应渠道伙伴朋友的要求，全文转载京东商城董事局主席刘强东在中欧商学院的演讲，分享京东在互联网时代的战略思考。演讲中，他用详实的数据和缜密的思维告诉你，成功需要的不仅是冒险。

　　演讲：刘强东

　　过去10年以来，大家也知道，在中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，我相信非京东和我莫属。市场上各种各样的质疑，所以这么多年以来，市场上一直保持不变的，就是对京东的质疑和讨论。京东亏损最严重的时候，一年亏损了17个亿。那时候有人问说你不怕吗？其实也怕。一个企业家如果把企业带向失败，其实也是一种耻辱。

　　关于团队

　　我们就是基于一条：我们做的是有价值的。我不相信一个企业为行业、为客户创造了价值，最后会倒闭！如果真倒闭了，一定不是商业模式的问题，而是执行上的问题。京东过去10年所有的战略，都没有离开过这个倒三角形。这个倒三角是从下往上发展，第一个就是团队。任何一家公司，成功一定是因为团队，失败也一定是因为团队。其他的理由都是瞎说的，都是人不行。

　　比如IBM在买PC还在处于暴利时代的时候，它就考虑到PC的没落，所以把PC卖了，专注在服务器和软件服务方面。在比如柯达，曾经说过这世界上比柯达更赚钱的只有毒品。这些企业在顶峰的时候，利润非常好的时候，世界明星的时候，越是要感到脊背发凉。

　　数码相机是柯达发明的，结果它自己对自己的新技术出现了抵触，专注于传统的明星产品，结果最后倒闭了。假如柯达抓住了数码相机的技术，可能今天完全不一样。柯达违背了消费者的价值，选择了传统的成像技术。当一家企业的选择跟消费者利益发生背离的时候，注定是一个败局。没有别的什么因素，都是借口。

　　作为企业者，最应该花时间精力去做的，就是团队。

　　关于物流

　　为什么京东做物流？做物流带来的好处是显而易见的。我们去年全年有52%的订单是在6个小时之内送到的。80%是24小时之内送货的。上门刷卡、上门换货等等。也可以这么做：全国大概700个城市，每个城市建一个配送点，把货备得足足的，再加上飞快的送货速度……这样能成功吗？肯定不行，你的成本肯定无法支撑这么大的库房规模。

　　现金流很重要，700个仓库，给你5000个亿也不够你买货的。所以我们其实有一个很大的诉求，就是怎么建立一个有效率的物流。中国没有像FedEx这样的物流巨人，因此给了我们机会。在中国，物流的成本是非常高的。第三个是服务，中国的服务品质得不到控制。加盟商和品牌商的利益不一致。

　　中国快递的加盟模式是错误的。所有服务行业，如果加盟的话，初期的发展会非常非常快。比如上岛咖啡，一年加盟几千家店，但迄今为止，没做出一家星巴克。这有违消费者的利益，长远来看是没有价值的。我们中国服务业的巨大的机会，就是坚持做自己的品牌的机会。机会很多很多。

　　东做的绝对不是快递公司。快递公司追求的是所有的货物的低成本快速流动，比如三通一达，他们就是这样的，网络非常的复杂。京东的模式很简单，我们就是从仓库送到消费者家里去。上海的平台和北京的平台完全没有一毛钱关系。三通一达是网络状，京东是轮轴状。完全不同。

　　几个数字给大家分享：京东物流成本占销售收入5.8%，去年前年都差不多5~6%。这样做有什么价值呢？给大家举个例子：传统的渠道物流会搬动很多次，比如联想电脑，从工厂到区域搬动一次，区域到城市再一次，城市到商场再一次……据统计，中国的货物从工厂到消费者手里，平均搬运在5.2次。我们的分析数据更高，达到8次以上。所以中国物流成本非常的高。

　　一句话，京东的物流设计的核心是减少物品的流动。我们通过大数据，在产品还在生产的时候就告诉你市场在哪里，客户在哪里。一次就搬到正确的库房，第二次就到了终端消费者手里。因为搬运次数少，所以成本低。我们去年的库存周转天数是32天，大家都知道这意味着什么。这是什么水平呢？别人是70天、90天！而且他们只管理了SKU数量在1万左右，我的SKU数量在200多万！

　　再看财报，他们的平均付款天数是142天，也就是说你的资金一年只能周转2次。京东呢？我们只有39天。这意味着什么？意味着京东的供应商现金一年能周转10次！再看运营费用率，京东带电的产品，费用率是8%。中国两大家电，费用率17%。京东的低价是追求低(运营)成本基础上的低价。我们不断地培养消费者的习惯——在网上购买大家电的习惯。这个模式只有在中国成功了。

　　我讲了这么半天，为了告诉大家，为什么10年一直亏损，还在坚持！最终现金流会来自你的效率提高。我们追求减少物品的流动。给消费者创造价值，这是我们的核心诉求。仓配一体化，这才能真正让一个企业、行业走向成功。

　　关于利润

　　这个理论仅仅适合消费品行业。我们认为存在一个十节甘蔗的规律，这个规律千百年来从来没有被打破过。

　　品牌超强的行业也不适合，比如苹果。苹果的品牌太强大，其实卖苹果的人都不怎么赚钱。但这个情况相当少见。其实所有的电子消费品牌没有常青树。为什么？因为消费电子，永远需要创新。

　　大家回忆一下，我们上大学的时候，你要是有个Walkman，有一个爱华的收音机，你牛吧！牛到天上去了！甚至比今天你拿一个苹果手机还要牛！所有的消费电子品牌，连续火过10年的，我只见过苹果。Jobs是千里挑一的。这个人真的是天才，是上帝送给我们全人类的礼物。所以只有一家公司打破了10年的……但是我不认为苹果还能再火10年。

　　当这个甘蔗砍下来的时候，它的长度——行业链里的总利润，就注定了。如果甘蔗砍下来非常长非常棒，那所有人都进来了……然后甘蔗就变短了、畸形了。但是没关系的，兄弟们，因为行业必定会整合、必定会有人退出。以前电子消费行业有40多家，现在只剩下了13家。还是太多。互联网的行业，一般来说都只有3家。全世界都一样。美国更惨，也许只有一家。只有在这样的情况下，市场才会趋于理性。所以电子消费行业也会走到这个阶段。

　　行业的利润(甘蔗的长度)相对来说是稳定的，这就是市场竞争的好处。我们大概把这个甘蔗分成了10块内容。为什么我们在这个行业里做得多，因为只有这样，在市场趋于理性的时候，我们才有足够的力量占领更多的甘蔗节。我认为像神码这样的企业，最终都会不存在的。

　　基本上，品牌厂商和零售商的利润都在3~5%，沃尔玛，做得这么成功，几乎到了巨无霸的地步，但它的利润率也在这个水平。大家不能看财务的净利率。做为一个商业流通企业，核心是交易。全世界的商业流通公司，拿净利润除以GMV，其净利率也就在1~2%之间。老马，集团净利润166亿，集团交易额GMV1.68万亿，除一下，也就是1%。所以从这个层面来讲，纯平台的电子交易商的净利率，还不如传统的。为什么？因为沃尔玛吃甘蔗吃得多，它吃了4、5节，而纯平台，只吃了1节。可能很短暂，你做平台能吃到3%~5%的利润，但长远来看，你这一节扩大，其他节势必缩短，你的供应商亏钱、你的银行亏钱，最后这个模式就死掉了，然后重新回归正常状态。我告诉你，5年之后，中国所有的企业的电子商务部门，都应该关掉。

　　做电子商务的老板，都是被逼着做的。一个在京东做了3年的员工，就成了电子商务专家了。这是不正常的。苹果，到今天也没有成立电子商务部。过你年老板一算账，好像电子商务并没有让企业过得更好。所以今天在座做电子商务的同学，你回去以后赶紧辞职。

　　当整个产业链基于理性的时候，这10节甘蔗将会更加的清晰。这逃不过商业的市场规律。这就是今天我给大家分享的全部内容。谢谢大家！

　　【问答环节】

　　问：从你的报告里，相较于其他3、40家企业，起步都跟京东差不多，今天京东的销量是10倍。请问，当京东开始把甘蔗的节数越做越多的时候，其他的企业都在做相反的拆分。你怎么保证你越做越多的成本，比别人的更低？

　　刘：我们今天做的跟7、8年前做的没什么区别，我们就专注在核心，做得专业、效率高。2004年我做电商的时候，很多企业拿到了很多融资。我就一个人，带一个同事，在BBS上发帖开始做起。到今天，我们97%的订单都是自己配送的。我们的配送是行业里最好的。

　　第二，从创造价值层面来说，当当的综合费用率在17%，我们在10%，比他低了7个点。我们管理了250万SKU，平台交易量过千亿。库存周转我们只有32天，他们90天。我们就是做到比竞争对手好，我们做的所有的事情，都围绕着降低成本、提高效率、提高体验这三点。

　　问：京东经常会以比我们(供货商)的价格还低的价钱来销售，请问京东怎么赚钱？

　　刘：我们70%的毛利来自于返点。说白了，目的还是为了争抢消费者用户。消费者对于服务、品质都是不知道的，第一次都是因为价格诱惑。但1年后、2年后，比如在座各位，我保证你们90%以上会继续使用网上购物，多方便啊！市场成熟以后，就是靠服务。那时候，我们就会适当要加点钱了。

　　问：京东目前的销售中76%来自于自营，其余来自开放平台，请问这两种商业模式是怎么融合的？

　　刘：这两种模式在京东都是不可或缺的。标准产品，京东自营肯定胜出。简单的例子，刚才说的联想笔记本，京东采购都是1万台起步，其他都是采购10台8台的，他怎么跟京东竞争？但非标准产品，自营是没法做的。品牌高度分散，海量SKU，这种必须依靠平台卖家。

　　问：就你刚刚说的平台，京东如何管控品质？品质不好会不会影响到京东的名誉？

　　刘：三年以来，我们真的是胆战心惊。我们的平台经销商只有29000个，非常谨慎。最近发现一个SKU是假的，我们罚了他很多钱。总之，在京东卖一件假货，罚款100万。根据经销商的财务数据，罚到你倒闭为止。我们把所有的数据提供给国家工商总局。第三，对我们自己的员工动刀子，谁引入的，上面ABC三级管理人员不得升职加薪，超过三次，ABC全部开除。

　　问：现在很多平台，包括阿里都在做自己的物流，物流企业也在扩建。京东也大力投资物流。会不会有重复？京东怎么看？

　　刘：这问题非常好！这东西绝对重复建设。他们根本没有必要建。我刚说半天这个了。

　　真正对物流创造价值的是有序的流动。我希望随着京东规模的不断扩大，物流的准确性一定要不断提高。我们现在达到了92%，我们以后一定会做到99%。这样整个搬运的效率才是最高的。如果让小规模的物流行业去做，绝对是无序的。

　　美国前10大流通商占市场份额42%，中国前20大，只占12%。最大的苏宁，只有1000亿人民币，而美国最大的沃尔玛，4200多亿美元。

　　问：上市过程中最大的挑战是什么？

　　刘：我上市只做了1%的事情，其余99%都是我的团队做的。他们让我签字我就签，其他什么都没做。世界是很公平的，只要你把事情做好，你一定会得到很好的市值。

　　问：京东现在跟其他互联网巨头相比，是做了零售的部分，你对京东的战略布局怎么考虑的？会进入其他的领域吗？

　　刘：没有可能。我非常专注。金融产品可能是一个领域，我们可能会做一些银行暂时没办法做的事情。中小企业贷款，京东可以把它所有的货物变成贷款。除了这一件事，其他都不碰。

　　问：前一阵京东提出了五驾马车的想法，开始布局，这些的事业你是怎么看待这五驾马车的关联？

　　刘：其实都是为了平台这件事情。电商做了这么多年，有一类大家都没做好，就是油盐酱醋。这个京东也没做好，因为它太便宜了。它的单值不能cover住我的物流成本。价钱太高了，消费者不接受，太低了，经销商不赚钱。在这个方面，京东做了一个创新。在每一个1公里范围内，有2.7个配送员，有便利店。如果你要买一瓶水，我们会找离你最近的水，和配送员，我们会给离你最近的配送员发志令，让他去离你最近的便利店拿一瓶水给你。

　　问：京东自提柜未来的发展怎么样？自己发展还是跟第三方合作？

　　刘：好几年了，不是很顺。跟物业小区合作。马上我们在上海会有突破，利用地铁。以后我们不是把货送到你的手上，而是送到离你最近的地铁、书报亭或者信箱等等地方。消费者也会非常方便，同时避免很多其他问题，比如家里没有人啊，之类的。我们还在不断的测试，实际上已经有很大的突破了。我相信我们的物流成本会进一步降低。

　　问：京东对于发展4、5级城市的电商有没有兴趣？

　　刘：这是我们的五大战略的一部分内容。京东在3-6线城市的知名度相对于友商来说还很弱，今年我们会重点进攻这一块。第二个我们会扩充品类(在3-6线)，最后一个就是做广告，在地方论坛、公交车等等，让消费者来买我们的东西，形成口碑。为我们做宣传。

　　问：你有没有什么事情是要问大家的？

　　刘：公平可以带来利润，这点大家信吗？(笑)

　　问：李善友教授常常用小米的例子来告诉大家互联网思维，而许小年教授则说根本没有互联网思维。请问你觉得是不是存在互联网思维这个东西？你怎么理解？

　　刘：大家千万不要整天琢磨什么互联网思维，你会走火入魔的。小米最重要的还是提升了供应链的效率。过去做手机都是批发的模式，铺货。京东就是要降低货物的流动次数。一个例子，我们去年买了30万台手机，我们根据数据，直接送到了配送站，连仓库都跳过了。这是传统的渠道供应做不到的。这世界上能发明定律的没几个人，比如牛顿定律。再过20万年，还是这样。这是我的观点。

　　问：京东对于中欧的MBA有没有兴趣？有什么期望？

　　刘：每一家企业在任何时候都需要人才，尤其是在顶峰的时候。你现在的人才可能并不足以支撑你未来5-10年的发展。中欧的MBA的价值观跟京东应该是保持一致的。

　　问：我是长江商学院的，为什么你只跟中欧合作呢？

　　刘：大家都知道，我就不说了。

　　问：请问你是怎么顶住投资人的压力，能够这么多年不赚钱，还能取得融资成功？

　　刘：投资人很多。这也像结婚过日子一样的。08年我一辈子最痛苦的时候，头发都变白了。急需要钱，但哪儿都拿不到。最困难的时候，拿了2100万。投资我们的人，都是了解我们商业模式的。他知道你亏钱也是亏得有价值的，所以他们会一直跟我们在一起。

　　问：如何看待垂直电商模式？

　　刘：非常看好。但是可能还需要一点耐心。

　　问：80跟90后的互联网创业机会在哪里？

　　刘：世界上只要有市场，就不会有垄断。创业永远都是有机会的。关键在于你如何创造价值。只要能创造价值，你就有机会。 （来源：睿商在线）