(电子商务研究中心讯) 导语：为期一个月的《关于深化改革进一步推进出租汽车行业健康发展的指导意见(征求意见稿)》和《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法(征求意见稿)》征求意见画上了句号。短短30天，政府部门共收到6832条意见。
文件中关于专车定位、数量管制、传统出租车改革等问题，引发了经济学界、法律界、交通运输界多方争论。各种观点交锋背后是旧体制与新业态之间、各种模式的专车企业之间的博弈。一轮轮辩论之后，如何寻找最大公约数，是政策在最后完善阶段必须面对的问题。
在此背景下，中国电子商务研究中心“互联网+”智库系列丛书第五部《Uber：开启“共享经济”时代》(详见：http://www.100ec.cn/zt/uber/)应声发行，火热销售中。(作者：中国电子商务研究中心主任、研究员曹磊，资深媒体人、中国新闻社浙江分社总编辑柴燕菲，中国电子商务研究中心O2O行业分析师沈云云，中国电子商务研究中心海外“互联网+”分析师曹鼎喆)该书首度揭秘了估值超500亿美元的初创公司Uber成功背后的秘密与商业逻辑，全面打开了未来“共享经济”的大门。该书在全国新华书店、机场中信书店，以及天猫、京东、当当、亚马逊中国、苏宁易购、淘宝、微店、拍拍等各大电商平台均有发售。以下是本书关于专车市场竞争的解读：
Uber为什么比阿里巴巴还牛？
我们现在似乎把互联网公司，看作是一个平台公司。就拿阿里来说，一头是卖家，另一头是买家，按他们自己定义，是一个电商平台。
如果在电商平台上出现假冒伪劣的产品，阿里就会说，这不是我经营的产品，如果你们想打假，我愿意跟你们联合起来，一起去打假。从这话当中可以看出，阿里真的以为它就是集市贸易的管理者。
据说，在天猫和淘宝平台上的卖家超过660万。这有点像大卖场里的店中店，展销会和农贸市场。所以，有人说阿里不是一种渠道或零售终端，是有一定道理的。
如此说来，阿里只是集市及其场地的管理者，谈不上是一家公司，更谈不上是一家互联网公司。
从理论上说，任何一家公司或者企业组织，它的存在价值，是由它为谁，做什么贡献，以及做多大贡献决定的。它必须要有自己的价值立场，要么成为需求者的采购员，要么成为供应者的推销员。
如果阿里既不代表供应者，又不代表需求者，那它就是一级政府，它就必须履行政府的职能。它就要组建类似“工商局”、“税务局”、“纪委”乃至以“警察局”的下一级行政管理机构。一旦出现社会性的群体事件，或者出现强卖强买的恶性事件，就要调动行政管理资源予以平息。
倘若是这样，阿里就应该像传统运营商一样，成为社会的公共资源。把自己的平台开放出来，让更多的卖家利用这个平台，去经营各自的客户群体或社区。就像当年传统运营商，把平台开放给阿里一样。
由此而论，像BAT+360这样的公司，要想成为真正意义上的互联网公司，就不能停留在经营一个平台的认识上，必须找到做贡献的对象，这个对象就是顾客，就是目标消费群。
按照德鲁克的话说，企业只有一个恰当的定义，这就是创造顾客。如果企业的顾客，不是消费者，那就有可能是员工或者投资人。“平台化”的说法，有可能使得这些公司失去方向，失去为消费者创造价值的能力和意愿。
更有可能使自己失去企业的性质，而成为一种社会的公共资源。最终使员工(主要指普通员工)和投资人(主要指广大股民)，无法分享企业长期价值的最大化。如同你持有传统运营商的股票一样，没有长期的想象空间。
Uber这样的公司为什么很厉害，引起一些本土互联网大佬的担忧，因为它有源源不断的创新冲动和能力。而这种创新的源泉来自于消费者、来自于需求。一个公司的战略性布局，一旦背离消费者的需求，等于失去了创新的动力。
哪怕你的战略布局是正确的，合乎未来发展方向，比如DT或云计算，只要这种战略安排，不直接指向消费者的具体需求，不直接指向价值创造的过程，就不可能产生直接的价值，就不可能获取等值的回报。从而使战略布局成为纯粹的烧钱过程。最终的结果一定是羊毛出在猪身上，问题是，这么多羊毛，要出在猪身上，猪肯定受不了。
Uber与其它互联网公司一样，起步的时候都是非常关注供求一体化的平台建设，他们经常会约一名出租司机到咖啡店去聊天，确认自己的认知与市场是否一致。他们会夜以继日地关注着市场的反应，关注出租司机与消费者是否在自己的平台。同时不断的调整自己的策略和举措，不断地进行创新，让出租司机与消费者的体验越来越好。
换言之，Uber与中国互联网公司一样，最初都是在搭建供求一体化的平台，或构建供求一体化体系。而且都是经过了从0到1的持续创新，经过了艰苦卓越的努力。但这并不意味着互联网公司就是一个平台化的公司。
当一个互联网公司，完成了从0到1的过程之后，开始走上从1到N的过程的时候，必须从一个“平台化的公司”，转变为一个“公司化的平台”。必须站在消费者的立场上，对供应者进行管理。必须去努力构建与维持需求者社区，必须站在社区消费者及其生活方式的立场上，对供应者及其上游供应链进行管理。这是Uber与滴滴打车的区别，也是Uber与阿里的区别。
在这里，所谓“公司化平台”，指的就是带管理的平台，就是按照消费者社区及其生活方式的要求，对供应者及其供应链进行管理的平台。
所谓“平台化公司”，是指那些专注于平台的公司。或者，把自己的业务及其盈利模式局限在平台上的公司。
等到供求一体化的关系体系初步构建起来之后，Uber公司就开始站在消费者的立场上，围绕着消费者等候时间最短的要求，对出租车司机进行管理，包括监督、检查、约束和激励。所谓“让司机一直跑起来”。
如果出租车司机违反规定，一经发现，永久封号，不允许再利用Uber接单了。可以想象，随着顾客的等待时间越来越短，自驾出行就会逐渐减少，私家车也就逐渐减少。届时，Uber就代表了消费者的立场，在很大程度上将阻断汽车制造公司与消费者的直接联系，所谓“消灭私家车”。
也许Uber这样的公司，代表未来的产业发展方向，即用有限的资源来满足消费者的出行要求。按照一个区域消费者出行乃至生活方式的要求，提供足够而必要的车辆。也许只有像Uber这样的公司，才能够确立消费者主权的地位，并依托市场的力量，改变“传统大叔”思维，真正做到按需研发、按需生产和按需销售。
现如今，Uber的市值已经超过410亿美金，超过360的市值即80亿美金。这并不是因为它有硬件产品及其业务，相反，Uber没有自己的出租车，也没有自己的手机及其手机业务。
投资者看好Uber，并不是因为他们有能力打赢手机的价格战，进而有能力用手机来大规模圈住消费者。而是因为他们有能力管住出租车司机，有能力为出租车司机的服务作信用背书，有能力经营消费者及其庞大的社区。他们相信，Uber将来有能力整合供应链乃至改变产业界。
Uber公司也不负众望，紧紧围绕着“用车出行”的话题及其痛点，去深化消费者社区的关系。他们会推出一系列带有公测意义上的社会实践活动，去改变消费者对未来世界的认知，以及对Uber公司的认知。并让投资人相信，Uber公司有能力不断地丰富消费者的生活内容和生活体验，有能力引导消费者改变自己的生活方式，从而使这个世界变得丰富多彩。
出生于加拿大的坎普在2002年与人联合创办了StumbleUpon，2007年以7500万美元将这个早期网络链接枢纽服务卖给了eBay，2009年又以六折的价格把它买了回来。就在那年，他发现那些在街头寻找下一个乘客的出租车司机都有智能手机，通过一个使用GPS数据的应用来召唤他们会很方便。
这个想法就是后来的Uber，作为联合创始人的坎普现在拥有约53亿美元身家。作为Uber董事长，他不直接参与公司的运营，因此去年有足够的时间去创办科技业孵化器Expa，公司在旧金山市区一座写字楼里占据了27层的一大片地方。
现在坎普又打算拿出一个新项目：Operator，一家致力于将数码和实体世界的导航合成起来的公司，坎普认为它将是又一个热点。Operator的应用结合了算法和人工辅助，让消费者和帮助他们购物的销售员取得联系。
比如一个潜在顾客有一双旧鞋，想买一双同款的新鞋，她可以把旧鞋拍成照片，通过该应用把自己的要求上传到也使用该应用的相关商店。店内的营业员可以把商品信息、价格或货架照片发回。顾客接下来可以通过应用购买新鞋，并安排送货事宜。“我们的目标是让人们可以在正确的商店里找到正确的商品，过程中是有互动的，”坎普说，“跟Siri一样，只不过另一端是个真人。”
消费者可以通过Operator发出对货品的要求，并与响应的商家交流。他们可以通过一个发现页面浏览店内的货品，看上去和传统电商网站差不多。用户资料页面会显示本人陈述的产品偏好和以往的购买记录，帮助店家了解每个人的品味。
和Uber一样，每个人都可以给自己的体验打分。“立刻购买”按钮让顾客可以在应用内直接完成购买。目前Operator是不收费的；坎普没有透露他打算什么时候开始用它赚钱。
Operator将坎普带到了拥挤的电商世界，这里的统治者是亚马逊(Amazon.com)、eBay和沃尔玛(Walmart.com)这样的公司。挑战极为巨大：要想积聚人气，Operator必须让足够多的顾客和商户来使用它，形成从家具到鞋履的一系列有竞争力的商品门类。
由于公司还要自己雇用营业员来处理一部分顾客的要求，在利润微薄的零售业里，它的支出比一般创业公司要高很多。坎普说，在服饰和家装方面，人的专业素养和品位比算法有优势，因为这些东西在网上很难进行充分的分类和展示。
他还要指望销售员能有足够多的可支配时间，到应用中响应顾客需求。不过Operator还没有准备跟任何零售商达成合作伙伴关系，实体店铺对它的兴趣可能要更小。
2013年前往亚洲做调研期间，坎普和联合创始人罗宾•陈(Robin Chan)产生了创办Operator的想法。陈是Zynga前高管、小米的早期投资人，两人当时看到中国的消费者在用即时通信应用买东西。他们还聊起智能手机时代已经不存在电话接线员(operator)。“我们心想，如果你点开一个应用，就能找到一个由人构成的网络来帮助你，不是挺好的吗？”现任Operator首席执行官的罗宾•陈说。
两位创始人说今年他们的服务会在纽约和旧金山上线，不过没有透露届时他们会有多少名营业员。他们说已经有了一些如何赚钱的想法。“如果通过这个应用进行的交易有了规模，我们就能据此建起一个商业模式。”格雷洛克合伙公司(Greylock Partners)的乔什•埃尔曼(Josh Elman)说，格雷洛克和坎普的Expa一起，引领了Operator的一轮1000万美元的融资。
其中一个最具挑战的问题也许是，要确保把货品送到购物者手上。目前坎普和陈的计划是让店家跟顾客自行协商。一个很容易会想到的选择是让Uber的司机为Operator送货。“公司之间有很多合作的选项和场合。”陈说，他本着后Uber时代硅谷的虚张声势，称Operator是个价值千亿美元的点子。坎普则没有那么不加掩饰的自信。“这种事我从来是预想不到的。我没想过Uber会那么成功，”他说，“这么说吧，比起传统的社交媒体网站，它更像是Uber。”
总之，Uber董事长试图用一个采用真人服务的个人购物应用，向亚马逊、eBay们发起挑战，但如何把货品送到购物者手上是个问题。 本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第五部《Uber：开启“共享经济”时代》，作者：中国电子商务研究中心主任、研究员曹磊，资深媒体人、中国新闻社浙江分社总编辑柴燕菲，中国电子商务研究中心O2O行业分析师沈云云，中国电子商务研究中心海外“互联网+”分析师曹鼎喆。
