(电子商务研究中心讯) 导读：有熟知内情的消息人士透露，美国打车应用Uber正计划在新一轮融资中筹集最多21亿美元资金，此轮融资对该公司的估值将达625亿美元。据悉今年5月，在上一轮融资中，Uber的估值为500亿美元，与之对比，半年时间增长了25%。
但Uber的生猛之势遭遇到了其他竞争对手的联合阻击。滴滴快的、Lyft、GrabTaxi和Ola今天宣布继续拓展滴滴和Lyft现有合作关系。通过建立共享出行全球合作框架，四方将打通产品，为中国、美国、东南亚和印度的国际旅客群体提供出行服务。
四方阻击对Uber的牵制作用到底有多大，现在不得而知。但能让全球的竞争对手如此的团结起来，可能也只有Uber了。
在此背景下，中国电子商务研究中心“互联网+”智库系列丛书第五部《Uber：开启“共享经济”时代》(详见：http://www.100ec.cn/zt/uber/)应声发行，火热销售中。(作者：中国电子商务研究中心主任、研究员曹磊，资深媒体人、中国新闻社浙江分社总编辑柴燕菲，中国电子商务研究中心O2O行业分析师沈云云，中国电子商务研究中心海外“互联网+”分析师曹鼎喆)该书首度揭秘了估值超500亿美元的初创公司Uber成功背后的秘密与商业逻辑，全面打开了未来“共享经济”的大门。该书在全国新华书店、机场中信书店，以及天猫、京东、当当、亚马逊中国、苏宁易购、淘宝、微店、拍拍等各大电商平台均有发售。以下是本书关于Uber带给我们的启示解读：
Uber在初进入中国市场时曾表示，迎接挑战是有趣的过程，并说：“我们的目的是在中国提供最便宜、最可靠的叫车服务”。
Uber的“中国之行”看似并不顺利，先是Uber在中国部分地区公司被查，后是社会媒体频频发声揭露专车服务背后的灰色地带，再到各路人马齐争拼车市场，可谓你方唱罢我登场，“精彩”不断，高潮迭起。但关键是Uber因什么而引领了全球风潮呢？这个“共享经济”的鼻祖带给我们哪些启示？
你该读懂的Uber“创业法则”
Uber的成功鼓舞了成百上千家初创公司，它们打出旗号，自称为“XX业的Uber”。如今，帮助你订购生活用品、洗车、寻找法律顾问等的应用纷纷涌现。
法则一：所有大公司都是从小公司起步
或许你很难相信Uber起步的时候并不令人惊艳，就在五年前，他们在旧金山成立的时候只有可怜的四个人。
“我们当时并不知道自己将来会做什么，也不知道未来是否可以成功，但我们只是去做自己喜欢做的似乎情。那时候，Graves和我其实并没有什么太好的想法，我们唯一想的事情就是能让公司活下去，确保有足够多的司机会使用我们服务，”Uber创始人兼首席执行官Travis Kalanick曾经说道，“我们需要确保自己能够一直生存下去，并没有考虑是否能获得成功。”
创业并不是一件魅力四射的事情，当你经历困难的时候，不代表就是“世界末日”，继续认真工作，坚持自己的理念。
法则二：只有真正解决问题才是王道
如果你想成为下一个Uber，可以琢磨下是否有一个特别的问题，然后尝试解决这个问题。Garrett Camp是Uber公司另一位联合创始人，目前担任公司主席，他所希望的解决的就是人们打车难的问题，他想让人们在手机上轻松点击几个按键，就能找到汽车，带自己去目的地。Uber创始人Travis Kalanick说过：“Uber起步的时候并没有什么雄心壮志，我们只是想去真正解决问题。”
法则三：要相信你的思维是无局限的
TravisKalanick在一次讲演中提到，硅谷北端的旧金山市，传统出租车业务一年的营收大约1亿4000万美元，而Uber的营收为5亿美元，是其三倍之多。可观的营收并不是Uber成功的，Uber在旧金山的用户还不到总人口的26%，Uber若想巩固江山，要做的仍是对市场的开拓，开拓，再开拓。
对市场的占有率是在线打车行业发展最为重要的保障，Uber在54个国家和两百多个城市开展业务，即便在美国获得如何庞大的营收，其仍将大把钞票补贴到市场当中，为的便是进一步开拓市场。滴滴与快滴的合并也有很大原因也是出于对市场的考量。
现在的在线打车行业不是Uber的江山，也不是滴滴快滴的江山，最终谁将称王，仍要看谁的市场开拓得更为广阔。
法则四：不要盲目想做“XX领域的Uber”
“XX领域的Uber”无非是指参考了Uber的运营方式，在各个垂直细分市场上，通过O2O服务的完善，来提升各个产业价值链的效率。亦即，Uber类产品主打的，是当线上产生需求的时候，线下服务能够即时提供到位，当然这只是笼统的概念介绍，实际上不同的服务，对应的可能会是不同的表现形态。
总而言之，当人们说起“XX领域的Uber”时，对应的细分市场一般有如下几种供需特征：
(1)对平台整体而言，供应方较为灵活，而平台提供的服务主要侧重对需求的聚合；(2)无预约功能，当前需求不会对服务供应方产生预规划作用，避免引起效率降低；(3)需求方不会对服务供应方进行具体选择，平台可通过分析调控来达到最优状况；(4)平台提供的服务具备标准工作流，供需双方无需进行多级选择，从而提升效率。
法则五：给人们提供更好、更实惠的选择
Uber之所以会有如此大幅度的业务增长，部分原因是由消费者决定的，因为Uber更加方便，价格也更加实惠。对于大多数需要通勤的人来说，使用Uber往往是最快速、也是最可靠的交通方式。
对于司机来说，Uber也非常方便，就拿出租车司机来说，他们会受到出租车公司各种约束，稍有不慎就会被罚款。很多Uber司机就是喜欢这种灵活的接单模式，因为自己想接单就接单，不想接就可以不接，其实这样给自己方便，也给了其他司机方便。
如果你正准备创业，或是你的初创公司正在起步，可以尝试去解决消费者的问题，当然，最好是要能用最高效、最方便的解决方案。
法则六：知错就改勇于承认
Uber公司本身也一样，与其他创业公司一样，也会犯错误。Uber也曾多次进行危机公关，当Uber宣布获得12亿美元融资时，他们就对自己做的一些傲慢行为感到懊悔，同时也承认未来会更重视公司行为。
即便是最成功的创业者也会犯错，也会把事情搞糟，甚至会马失前蹄，因为他们都是人。这就是生活。但是千万别以为消费者不会注意。你需要坦率的承认自己的错误，道歉，然后吸取教训，继续前进。
法则七：路障可能会减慢你的速度，但不会让你停下
如果Uber想要继续扩张，他们就不得不去改变法律法规，或者干脆无视法律。在Uber发展道路上，面对过无数阻力。每次在一座新城市拓展业务，常常会受到当地强权的阻挠，这样的新闻其实早已经屡见不鲜了，毕竟当触及到他人利益时，谁都会不惜代价维护自己。
不是所有的公司都会为了自己的业务发展，而去修改当地法律法规，因为无论你怎么做，都会触及到影响另一部分人的利益，因此也肯定困难重重，但Uber就做到了这一点。因此，如果你想要创立一家伟大的公司，你不能让困难阻挡自己前进的脚步，要勇往直前！
如何做好“XX业的Uber”？
第一：重塑用户体验而非颠覆。Uber在出行方面的体验包括四种需求：给我一辆车而不是五百辆、快、便宜，第四才是服务。这四点期望是否满足，这在莫斯科、纽约、东京、上海、成都都是一样的，和种族、语言、货币、监管都没关系，古今皆然。微信之于短信、移动支付之于银行，都是因为他们提供了更好的用户体验，人们才心甘情愿把钱掏给他们。
第二：技术为本。Uber是互联网公司，不是传统的叫车运输公司，技术还是很重要。预估抵达时间、就近派单、巅峰定价帮助调节供需，所有这些背后都是因为有各种各样的学家，正是有了这种强大的算法和技术支撑，Uber才能用一个APP在全球311个城市、13种语言使用。
第三：像鸟爱护羽毛一样爱护品牌。在互联网行业，大家要生存都不是很在乎品牌。我们需要非常谨慎地思考塑造什么样的品牌、怎样让人们因为喜欢这个品牌而使用服务，而避免让品牌沦为一个OEM的产品，用低价方式获得用户、维持企业生存发展。Uber进到中国，在塑造品牌方面一个很好的方法是寻求联盟，包括各种各样合适的品牌，说得直白点就是互相洗用户，使得一加一大于二。
第四：相信社交媒体的力量。Uber用很少的钱构建品牌的时候，特别信奉“1-9-90”法则：这个世界上有1%的人是意见领袖，9%会很快跟进，90%是普罗大众。Uber的第一群用户是科技媒体、互联网圈内的人，然后是时尚圈的，大家厌倦了平时坐很脏的车去盛装出席晚会，希望有自己的专职司机。这批人还有一些外国人成为了Uber的种子用户，这和希尔顿、星巴克也是一样的。
第五：“10倍法则”。Uber在选人和做事的时候有一个标准，如果你做的事没比别人好十倍，就别做了。如果只是比别人好10%，为什么要浪费生命去做?如果没有这种信念和好的做法，很难有创新的行为和结果。
第六：用精兵。Uber所有负责管理司机的人没有任何一个来自于AVIS、HERTZ或者国有的这些租车公司。如果要找一个人把一篇书稿誊写出来，传统方式是要找非常细心、钢笔字很好、过去有把书稿誊写完毕经验的人。但我们的目标不是要一个月把书稿誊出来，是一个小时，不管你用什么方式。不管过程，所以不会去找哪些钢笔字写得好的人来操作扫描仪或者笔记本电脑。用一个人干十个人或者一百人的活。
不是所有的行业都叫“XX业的Uber”
企业家和投资者为其中蕴含的巨大机遇和潜力感到兴奋，不过也有其他人担心经济“Uber化”会让一切优秀的全职工作变成弹性制的临时活计。不过无论是恐惧还是热切期盼，有一点我们得明白：按需服务并不适用于所有行业。
有许多潜在因素导致按需服务市场颠覆出租车行业的时机已经成熟：这是一项商品化服务，消费频率高，时效性强。尽管这些特质绝不是出租车行业独有的，但也不是所有行业和领域都有类似情况。因此，找一个尚未开发的市场，宣布你要做一款“XX行业的Uber”，并不能保证你取得成功。
1、潜在的商品化服务
当我们需要打车时，只要能有一位司机开着干净整洁的汽车，把我们从A地带到B地而不会有迷路的风险，就能让我们感到满意。因此，我们对谁来提供这项服务并不是十分在意。不过服务越复杂，消费者就越难接受这种服务人员的随机性。在选择谁来给我们理发，帮我们照看小孩，修理家具，提供法律或医疗服务上，我们都会有所偏好。
为了克服这种信任障碍，市场可以利用用户评论和Facebook上的档案。比如说，房屋租赁服务商Airbnb利用Facebook Connect，设法让人们在开放自己的家庭或留宿在陌生人家中时感到安全可靠。其他的方式还包括证明自己的服务提供商资质，与已有的评论网站合作以获得客户评价，并提供退款保障。
如今，尚未商品化的服务网站已经存在。不过它们的运作更像是营销拓展的手段，而不是利用Uber这样通过简单几次点击的应用，促进整体业务发展的实际市场。
想要在市场中开展复杂的业务，需要把服务产品化，也就是提前设定服务的范围、价格、持续时间、可交付成果等一系列内容。只有去掉了服务中的可选因素和定制化部分，顾客通过移动应用来使用一项复杂服务才会变得比较现实。
2、高消费频率
最好的市场中，服务的消费频率和使用率很高。对城市居民和经常旅行的人来说，出租车是每日或至少是每周都得使用的工具。此外，随着旅客从一个地方去到另一个地方，Uber还有了显著的溢出效应。
在高频率的使用下，消费者一旦满意某项服务，就会习惯于一直使用它。因此，一家初创公司在这样的况下成为“手机必备应用”也就轻而易举了。相比之下，如果消费者的购买频率不高，想要让他们保持对品牌的关注就难得多。比如，如果消费者每年只需要清扫几次院子，他们更可能每次都重新研究一下哪家的服务更好。
3、真正的“按需服务”
许多想要做成按需移动服务的服务类型，实际上并不是“按需”的。大多数情况下，你不需要清洁工或房屋油漆工在几分钟，甚至是在当天内就上门服务。但出租车的情况则完全不同。
真正的按需服务市场需要供应方拥有足够的流动性。如果出租车服务市场没有足够的司机，消费者就只能在路边干等着。这种流动性使得其他公司很难进入这个市场，因为新来的竞争者也得拥有数百个司机，而不是几个就够了。
相反，如果某项服务可以更灵活地安排交付时间，竞争者就能更轻易地进入一个垂直行业或是新领域，“赢家通吃”的趋势也不会那么明显。如此一来，我们预计在真正的按需服务领域只会看到一到两家大型供应商，而在那些对时间不太敏感的市场则会充满众多小公司的身影。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第五部《Uber：开启“共享经济”时代》，作者：中国电子商务研究中心主任、研究员曹磊，资深媒体人、中国新闻社浙江分社总编辑柴燕菲，中国电子商务研究中心O2O行业分析师沈云云，中国电子商务研究中心海外“互联网+”分析师曹鼎喆。
