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【PPT】中商惠民仓配总经理梁佳 重构传统统仓统配商业模式
发布时间:2019年09月20日 08:33:01

(网经社讯)“操作效率=仓配资源的获取/使用+组织调度/管理提升”,中商惠民-仓配总经理梁佳在“2019智慧仓储发展高峰论坛”分享了“重构传统统仓统配商业模式”。

梁佳表示,“B网统仓统配的物流管理和C网相对成熟的软硬件规划+物流管理完全不同,B网反而更加考虑精细化运营水平。在现在的统仓统配里要输出服务和成本两个结果,但是这两个结果不能直接看出来,都是通过操作效率。而操作效率来自于资源的获取/使用和组织/调度,而其中真正效率的提升来自于组织调度+管理提升。”

以下是中商惠民-仓配总经理梁佳在7月26由罗戈网主办的“2019智慧仓储发展高峰论坛”上的演讲摘要。

大家好,我是中商惠民的梁佳。我毕业于北京科技大学物流工程系,有过15年以上跨6个不同行业的从业经历,经历里从来没有去过乙方,这么多年一直坚持做企业物流管理。

一个月前罗戈研究潘总和我聊,交流了一个话题“重构传统统仓统配商业模式”,接下来我用30分钟来和大家交流一下在这个主题下,如何重构,如何用数字化的方式来重构,以及重构之后会是什么样?今天的交流不会涉及到太多硬件升级的机械类的内容,主要聚焦在精细化管理、数字化管理应用部分。

统仓统配的现状和痛点

我今天交流的内容大部分聚焦在快消品行业,快消品行业的统仓统配。

分两部分沟通,第一部分说现状和问题,第二部分说反思和重构。

正式开始介绍前,先和大家介绍一下中商惠民。

中商惠民

中商惠民成立于2013年,是国内最早做社区O2O的,也是最早服务终端小店做赋能的,类似京东搭建B2C网络的经历,自建仓配体系,服务于全国23个省市近60万客户。

我们最终是用数字化升级传统快消渠道,打造新的供应链综合服务平台。

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在快消品B2B行业,从工厂到消费端,在这个传统渠道里面之前的传统渠道参与者经营的挺不错。但是B2C在过往的十年里,它拿走了将近18%~20%左右的传统渠道的交易份额,其中也包含部分高客单价快消品。

中商惠民立足于快消品这个民生行业,从2013年出发,我们自建采仓配销供应链体系,去掉城市内的多级批发,来提效降本提前卡位服务于终端中小B客户,我们要让终端B能够活下来,挣到钱并且能够持续的升级迭代,所以我们不只做供货配送,同时还帮助它们如何挣钱、如何引流、如何随着需求变化升级为新型零售商。

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随着B2C的不断壮大,C端引流的成功落地,在终端商家端连带引起了越来越多的创新模式尝试落地:比如说18年无人货架,18年下半年的社区团购,这些和我们之间都是合作关系,属于基于终端市场变化的渠道创新变革者。所以参照水哥提议的议题,我从统仓统配的甲方客户角度出发,不止讲服务、讲效率、讲性价比;而是从全供应链的经营角度出发,来谈谈自己对它的未来商业模式的思考。

快消货物的物流特点

快消品在38万亿的总额里面大概占10多万亿,在我们眼里它规模的计算公式是这样的,城市×城区×品类×订单量×客单件×件均值。这个市场规模能够产生物流所要的体量,具备了软件升级管理和硬件替代资源的展望空间。

每一个城市基本上都会有8-13个城区,比如在上海闵行区;快消品终端竞争非常激烈,市场、政策、经营压力特别大,加之新力量在体量小的时候还没有议价权,所以对于渠道中间商而言,最关键的变量是品类,“可为可不为”。

接下来看一个计算“体重性价比”的公式,它等于销售价格除以体积乘以重量。我们计算出来的结果是电视是616,而矿泉水快消是93。

快消这个行业体重性价比低的产品用C网来运作会亏死的,这是我们在全链条数字化后将经验升级为可量化管理的结果,也符合大家现有的基本认知。

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如何重构传统统仓统配的商业模式?

风起

统仓统配模式的设计和风起,跟城市升级和行业逐步演变趋势正向强相关,来自于市场外部环境变化和传统渠道内部变革的双重因素作用,是快消行业在商业迭代过程中的必然阶段。

市场外部环境的变化,分为3个方面:

第一, 前面交流过的B2C对传统渠道输出的体量进行了切割造成了流通量减少;第二,传统渠道自身受到的城镇化升级及城市坪效提升带来的仓库被迫外迁,一二线城市经营合规、用工成本上涨;第三,原有生产品牌厂商面对新品牌、新的末端零售创新需要做的客户保卫战,在新零售的主要战场(国内特大、一级城市)衍生出了决策链条提效升级的管理需求。传统渠道内部变革,分为3个阶段:

第一个阶段,业务操作外包:专业的人做专业的事情,整合需求提升对服务提供者的议价能力;第二个阶段,传统经销商在交易+交付的整体定位中,聚焦交付转型做统仓统配,城市配送公司基于配送业务上游升级为统仓统配,传统干支线及落地配科技物流公司独立城配业务聚焦统仓统配,商贸/B2B公司自身的自建统仓统配物流体系,4个体系分别顺应外部市场环境的变化助推了统仓统配的发展;第三个阶段,统仓统配管理升级/赋能者的出现,逐步从资源的角度进行外包操作,整合当地资源扩展疆域;利用软件+组织+管理集中赋能的方式做第四方物流。

挑战

统仓统配接下来面临的问题和挑战,来自于先发时间优势逐步被追赶、博弈后的商业模式竞争力的后继乏力。

先发时间优势具体分为本地资源壁垒、组织调度时间壁垒、阶段对应的管理壁垒三类。

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操作效率=仓配资源的获取和使用+组织调度和管理提升

统仓统配涉及到的资源获取包含人、车、仓、物资、时间5个大方面。

在中小型物流体量的不同公司内,这些要素的获取、维持难度相差不会太大,不管你是国企,还是私企,或者说科技企业,对于人、仓这些物流生产主要素的获取途径、目标来源基本相同。

所不同的在于不同企业的物流体量,俗称日常交流中的规模大小,规模大小会带来管理组织、现场操作调度、标准分工软件管理升级、数字化管理应用等多个阶段的阶段+手段的不同。

对于统仓统配物流企业而言,本地资源、组织调度、阶段+管理壁垒都是先发阶段的时间优势,都需要通过合同物流同甲方客户建立联系,然后通过运作稳定和服务磨合争取靠谱的业务判断,持续提升业务合作及人员对接的业务评分。

当然,我也承认,建立在合理价格下的先合作后磨合的实际合作,会带来一定的时间和感情壁垒,提前运作合作良好、更换统仓统配成本及时间综合考虑也会让甲方在权衡考虑的重点之一。

但从资源获取、组织/调度两个基本要素的纬度建立壁垒,并不是统仓统配商业模式的未来增长壁垒,这些内容的修炼还达不到价值外放牵动供应链的功效。

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重构

新零售大背景下的物流管理,快消品行业的统仓统配管理,要建立相对柔性的管理输出体系,应对高频、高效、高稳定三高要求的供应链决策需要。

外部市场环境的变化趋势应对,是商流、物流变化的核心指挥棒,处于商流下游的物流管理更要做到服务客户的客户;厂商对于传统渠道升级的数字化管理要求的核心点挖掘,是统仓统配企业重构商业模式的重点方向之一。

快消品企业对于销售份额、渠道管控的掌控属于业务管控的聚焦点,而对于交付、物流的核心诉求是低成本稳定服务;但在面对越来越成为常态的新品牌类似产品的区域竞争时,局部市场的透明/快速/精准决策将越来越考验单纯追逐成本控制的外包决策。

毕竟鱼和熊掌不可兼得,起码是先有鱼再有熊掌要有明确的阶段策略,阶段性的投入才能换来合作伙伴或者外包服务提供商的良性发展。这个过程属于数字化新渠道的共建过程,需要战略时间的投入和持续建设。

而对于统仓统配企业,服务于经销商或者生产厂商,则要通过数字化的方式实现经营同运营的打通,将“可为可不为”的战略选择实实在在转变为具体品牌+SKU的“理性选择”,在这个实施过程中,城市+城区范围内的品类+SKU的成本需要从隐性走向显性,以适应客户、客户的客户的管理需要:聚齐优势兵力在城区的范围内打数字化的歼灭战,集中优势兵力打击核心品类的对手,而不是阳光普照,大雨普浇。

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自身物流成本管理的深度数字化应用,才是未来统仓统配企业的内生商业壁垒。

怎么走?

我们要做数字化升级,我们要去做数字化的服务输出应用,日动态监控下的成本细分:城市+城区+品类+订单+SKU+仓/配+固定/可变

服务客户的客户去更为精准的触达城区客户的经营,哪些东西好卖?哪些东西好卖但是亏损严重?设置多少钱就能少亏损?如何用系统自动调整的方式来解决人工设置的问题?如何能让客户的高管决策,而不只是物流部的外包决策?第四方物流平台将迎来非常大的机会,货主在做自己的系统,统仓统配也在做自己的系统,两套系统没有差异,但是两套系统做不到一起,两套不同的管理出发逻辑带领系统走向两个极端。

所以,三方独立性质研发的平台,甚至是行业定制的平台会有机会做大,即插即用的系统,模块化分拆组合。先统一基础系统、再规范生产系统、最后统一对接数据系统,才有可能实现服务可视、库存共享、成本透明的供应链合作生态。

未来会怎样?

随着新零售的创新探索,末端的新的交易地图会越来越清晰,但可以预见的是,终端市场的交易会越来越散,玩法日新月异,要求信息共享、决策调整越来越快、要求统仓统配支撑越来越柔性。

但从物流管理提效降本的大原则下,交付网络会先于交易网络,通过统仓统配模式的进一步升级,实现更大范围内的交付资源整合,变得更加集中、更高的计划性甚至需要算法加持、更加稳定和柔性的服务输出。

交付链条的数字化升级,会从后端拉动和升级交易链条的分离和升级,进而实现交易链和交付链的彻底分开,将规模经济的效果在城市+城区纬度实际落地见效。

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统仓统配城配新贵的新商业模式,会是高度数字化应用加持下的,Costco模式精准运作的采(执行)仓配新型供应链公司。

他们会将时间的先发优势转化为有限大客户群体、有限大品牌品类群体的分类服务,全面打通从终端到生产的全链条信息壁垒,并在指定的目标城区内将营销竞争升级为精准的数字化经营竞争。

延伸阅读:梁佳:合同物流如何打破同质化竞争

合同物流作为连接供应链协作货物交付流的企业连接点,会先于交易环节整体,首先做信息联通、供应链全链条综合决策、决策数字智能化,进而通过物流的数字化实现整个供应链的数字化管理升级。

合同物流的理解&表述

合同物流,属于通过合同形式约定的物流服务的采购行为,需方提供服务采购需求,供方提供服务供给,同时供需双方通过合同的形式约定双方具体的权责利等细节商务条款。

合同物流这个概念的主体是物流,合同只是约定双方关系的修饰词,更准确的表达主体应该是物流服务的采销交易。

物流服务的采销交易,是站在供需双方合作的结果角度上讲。无论是企业物流管理者还是物流企业管理者,他们的物流管理全部始于货物,货物的不同物理属性会极大的影响现场操作、现场操作需使用的资源、以及衍生出来的流程/管理方法/系统等。

行业是以货物的分类进行区分的,例如3C行业、图书行业、生鲜行业、快消行业、大家电行业等。

货物的物理属性(例如:长宽高体积、易碎性、温湿度要求)会对物流实际操作中的存储、操作设备、管理流程及方法产生很大的拉动改造力量。

货物的消费频次特性(生活常用消费品、长尾消费品)会通过流通体量影响物流作业模式(B2B/B2C)。

货物+分类(行业)+物理属性+消费频次(流通体量),将看起来很大的物流市场切割成了一个个小的垂直物流运作模块。

合同物流按需方身份不同,又分为销售合同物流和服务合同物流。

需方为企业常用的,多为销售合同物流,主流的B2B/B2C物流服务属于此类;销售合同物流偏向于公司间的书面正式合同,受合同法约束。

需方为个人偶发的,多为服务合同物流,类似同城跑腿、闪送、顺丰商务件属于此类;服务合同物流更多采用面单背书条款、APP注册需知等默认服务条款约定替代合同执行、受消费者权益保护法约束。

所以,谈合同物流需要在限定的货物+行业内展开,这样沟通多方都站在一个小&具体的范围内去交流和表达,容易擦出火花、相互取长补短、共识落地。

用流程的眼光看待物流服务采销

无论是需方,还是供方的物流管理,物流管理的基本逻辑关系均如下图所示。

物流管理的结果分为服务、成本两大类,但是涉及到管理效率部分会牵涉出作业流程、现场管理水平、资源物资获取&使用、组织管理水平的多方面对比。

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供方、需方的物流服务采购通过合同约定条款进行,属于结果考核和按结果付费。

但是真实的效率对比,或者运作货主货物的得与失,在合同签订前需要依赖预测;甚至是要通过2周或1个月的实际试运作后,通过项目综合核算才能清楚项目盈亏,进而去寻找差异点。

对于小公司而言,合同就像一场赌约,需要决策人通过经验去识别、判断、决策怎么做,怎么报价。对于大公司而言,内部成本经过信息系统和管理团队的不断挖掘,形成了基于过去运作的操作环节效率及成本均值,可以稍微精准一点去根据需方的情况进行报价。

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信息不透明的根源问题从开始就存在,需要依靠供需双方代表去充分交流、试探、挖掘。

  • 1.需方真正的压力源是什么?物流体量向上走?稳定?向下滑?

  • 2.运作的现状和关键节点吞吐、效率、成本数据是多少?需方运作数据安全的帽子会不会扣的过于严格。(这和规划需要运作数据的场景和结果完全不同)

  • 3.供方的“同操作类型”货量是多少?“同操作类型”代表着工具和流程能够复用,体量增长是真命题,否则意味着“伪”体量增长。

  • 4.供方是要现金流,博取未来的固定成本降低;还是市场+利润都要,稳妥经营第一。

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招标/谈判,供需匹配的过程信息、势能不对称。

  • 1.需方的目标不显性,这种不显性甚至是决策有意而为之;这属于执行意识的局限,符合人性但不符合供应链协同的理念。

  • 2.供、需决策依靠双方单人对接,不管有没有招标委员会,人在整个谈判、供需匹配、数据核算的过程中仍起到了核心作用,这个过程虽然流程清晰(含现场开标、现场核算),但实质上需方利益最大化的念头不会断。

  • 3.需方核算/决策的标准,在没有实际运作前服务指标不好查看,成本指标将占据极大权重。个别理性的需方公司,有意识的进行报价格式约束,方便使用系统工具进行各方报价的历史实际数值“试算”,用来识别成本变化。

  • 4.供方需要基于需方描述,进行预测;预测业务分布、预测货量分配机制等

  • 5.合同需要确定性量化结果,合同的形式具备法律效力,保护双方预期可以设置试运行期间及复盘时间,但很少有合同会约定涨跌动态,稳定算大帐的心态是博弈期供需双方的内心独白。互联网的工具可以实现实时核算,但是价格不能不确定,哪怕可能会逐步走低更加优惠。

合同物流的未来、趋势、方向?

1.互联网和数字化变革能给合同物流带来什么?

互联网能将标准化的约定实时在线同步共享,能够跨公司进行服务的电子交易;标准化、流程化、数字化能给物流服务采销的互联网化提供业务信息化基础;但是否决定要共享这些约定,需要供方、需方的人共同升级理念,对,就像买卖保险这个服务产品一样,是需要共同认知和理念的人才能走到一起。决策权依然在人;合同依然会存在,但随着数字化变革、互联网工具和理念的渗透,服务结果、成本核算、效率动态线上监控将落地实施;框架合同+物流服务采购的电商化+动态成本加成制,会逐步出现试点、样板、进而逐步演变为行业标准。

2.供给方物流的同质化竞争未来怎么打破?

去尽可能按现在的模式,去追逐同操作流程的货主体量外包,重度垂直打下大本营;需要有步骤和节奏的投资软件,让过程管理透明化及成本核算实时化;一定的体量基础上投资硬件,摆脱大体量下对人、空间、时间的刚性限制;投资并购的方式保持在地理位置边界下的局部优势。

3.需求方多个篮子放鸡蛋,供给方的进入门槛相当低,未来怎么牵手?

没有一个公司能独吞商流,互联网和线下也会逐渐的划分清楚势力边界,双方会逐步通过分割货物+行业,在各种创新和试错中达成一个新的比例平衡。

新的数字化革命带来了决策的线上化、智能化、AI化、无人化。

在合同物流当前的局势下,进入门槛过低,过多依赖基础资源使用的现状,合同物流中供给方的信息系统还处于内部使用,提升内部效率的阶段;供给方的系统和管理迭代,还没有向上兼容、甚至超越替代需方物理管理的决策需要;加上需方对于物流成本的非理性下降预期,越看不清越需要更多备胎,越看的明白越会放下戒心。

这个破局的过程还需要供给方还努力推动。适当的资本加持、管理&流程关键点固化、标准化、信息化、数字化、数字互联互通决策智能化;供给方的终局相对清晰、需求方的物流管理人员定位,则需要供需双方的高层达成一致理念,用供应链协作的目标去调整解决。

4.合同物流未来将何去何从?

合同物流双方是相互成就的关系;商流需要物流的支撑,商流信息化、数字化的过程也是物流同步信息化、数字化的过程。中国市场地广人多,随着B2C在3C、服装、大家电、图书等品类不断电商升级的过程,带动了B2C快递物流的飞速发展;无论是自营还是外包,大的交易市场需求拉动了供给方物流的飞速成长,逐步在物流的快递市场形成了巨头割据的格局。

三四五线城市的C端市场、一二线的B端市场迎来了电商大举渗透的风口期,服务于这类市场的供给方物流迎来了跟随需求方一起闯关的机会,深度跟随行业+货物的迭代,永远保持理性合理的利润,服务产品商品化、线上化动态交易的格局,将是合同物流未来的样子。

贪多嚼不烂的扩充交易规模,服务行业资本化就像滴滴打车&互联网扩张的逻辑一样,红利背后一定存在相当长的收割期,这不符合物流不断精进提效降本的核心逻辑。

未来的合同物流市场,在行业+货定义的垂直领域中,会出现领域内大而美的平民合同物流公司。

5.展望未来的供应链协作

行业+货的商流线上化进程启动,对应的合同物流将迎来秋天的环境,扫除不健康的落叶后进入扩张整合的冬季,最终活下来的合同物流将进入新阶段的春天。

供方物流的巨头,会在相对稳定的货物操作环境下,随着体量的不断增长进入体量增长、效率优化、成本下降、服务稳定的正转飞轮状态。

合同物流作为连接供应链协作货物交付流的企业连接点,会先于交易环节整体,首先做信息联通、供应链全链条综合决策、决策数字智能化,进而通过物流的数字化实现整个供应链的数字化管理升级。(来源:物流沙龙 文/ 梁佳;编选:网经社)

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