(电子商务研究中心讯) 摘要：日前，中国电子商务研究中心网络零售部主任、高级分析师莫岱青在接受中国商网记者的采访时表示，“在市场逐渐饱和的环境下，电商企业也要想办法扩张市场，而传统零售业具有的一些优势，比如丰富的商品品类和良好的购物体验，可以弥补电商企业的不足。”
以下为该报道原文全文：《抱团有苦衷？线上超市缘何陪实体零售过“寒冬”》
此前，传言多时的1号店归属问题终于尘埃落定。沃尔玛获得京东约5%的股权，京东则拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。按照达成协议当天的京东市值计算，5%约为14.4亿美元，约合人民币95亿元。
除此之外，双方合作还涉及了其他业务领域，覆盖线上线下零售市场。
融合催生零售新生态
一个是中国最大的自营式电商，一个是全球零售业老牌领军者，京东与沃尔玛将这次“联姻”看做是“零售及电商领域的强强联合”，业务互补“最理想的合作伙伴”。随着几大巨头陆续组队完毕，线上超市的大战必将越发激烈。
“在市场逐渐饱和的环境下，电商企业也要想办法扩张市场，而传统零售业具有的一些优势，比如丰富的商品品类和良好的购物体验，可以弥补电商企业的不足。”中国电子商务研究中心网络零售部主任莫岱青说。
据沃尔玛中国相关负责人介绍，双方的合作还包括以下三个方面：第一，山姆会员商店将在京东平台上开设官方旗舰店，山姆会员商店将使用京东的仓配一体化物流服务，在中国更大范围地推广其进口商品;第二，京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度;第三，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。
从优势互补的角度来看，这是一场双赢的合作。对沃尔玛来说，京东海量的线上用户以及强大的当日达物流网络将为沃尔玛门店和山姆会员商店带来巨大的客流量，极大地拓展其在中国电商市场的增长机遇;对京东来说，既可整合1号店业务，以增强在食品杂货和家居产品领域的品类优势，又可借力沃尔玛和山姆会员商店，提升综合竞争力。
不过，如果考虑到竞争对手们的动作，两家的抱团结盟其实也是被逼出来的无奈。
线上线下抱团有苦衷
实际上，继去年8月阿里巴巴与苏宁云商宣布达成全面战略合作之后，时隔10个月，苏宁于6月初通过定向增发的形式正式引入淘宝作为第二大股东。至此，阿里巴巴+苏宁的阵线联盟正式宣告成立。
天猫超市本来就在过去几年间蚕食了1号店在华东地区的大量市场份额，去年9月阿里巴巴启动“杭州+北京”双总部战略更是让天猫超市坐上了北上列车——在北京设立了北区办公室，专注华北市场，直指京东腹地。如今再捆绑上一个苏宁，两强的联手对于线上的京东和线下的沃尔玛来说，都是心腹大患。从这个角度来看，京东与沃尔玛的联手也算得上是本能的反击。
上周五，反攻第一枪已经打响。观察发现，被京东收入囊中的1号店已经悄然下架了其在天猫旗舰店的全部商品。不出意外，组队完毕的阵营很快将亮出新的招数。
“整体看，线上超市的市场格局已定，未来只有强强联合才是出路。但成功的关键不在于谁平台大，而是合作双方怎么整合业务，这不是1+1=2的游戏，而是要达到1+1>2的效果。”有业内人士表示，合纵连横已成为常态，但其同时强调，强强联合的动作并不意味着强强联合的效果，“除非联手的企业之间找到各自优势并100%利用起来，否则只能是雷声大雨点小。”
从这个角度来说，联手只不过是开端而已，苦战还在后头。
其实，线上超市的日子确实没有想象中那般美好。
以1号店近年来的际遇为例，从平安到沃尔玛再到京东，几度被转手背后说的是，虽然1号店总能给各路大佬们带来希望，但在总是无法融合、迟迟无法赚钱的现实面前，一次次地让大老板们对它失去耐心。
被这所谓的瓶颈捆住手脚的，并不仅仅是1号店，苏宁、天猫同样也无一幸免。
如苏宁超市，这个被称为苏宁“第二连锁”的业务，曾挖来了在中国鼻祖级大卖场家乐福工作16年的万明治，曾直接跑到沃尔玛卖场门前“叫嚣”，曾喊出“一年内销售收入增长超过900%，三年内实现盈亏平衡并赶超1号店，五年内在一线城市开出500家店”的目标，但实际收获的只是“逐渐增长”这样的模糊字眼以及一年内送走两任总经理的尴尬现实。即便是眼下发展势头最好的、号称可以在2018年以后成为中国最大超市(无论线上还是线下)的天猫超市，2015年也亏损了约10亿元。
“线上超市有先天的瓶颈和困难。”这是业内普遍的一个认知。目前线上超市多以快消品和生鲜为主，类目多，产品杂，订单重，客单价低。标准化程度低到可能不适合现有的电商做法;客单价低到甚至不足以覆盖运营成本。
这些“硬伤”意味着，线上超市业务盈利恐怕仍是遥遥无期。而这种遥遥无期和迷茫未知，显然也会给大家留足更大的想象空间，刺激更多可能的发生。线上超市的江湖，想必是越发难以清净。(来源：中国商网)
