(网经社讯)家装行业怎么创新？需要投入多少成本？有多大的成功几率？未来之路如何走？这些是很多装企关心的问题。

装企创新可以分为三类

总的来说，家装行业创新可分为三类：

第一类是围绕数字化进行的创新，业务流程化，流程标准化，标准数据化，数据在线化，在线数字化，数字智能化，能做到在线化已算不错。

第二类是围绕管理和运营进行的创新，组织变革，合伙人制，精细化运营，数据化管理等，圣都、爱空间、积木家等是此类代表。

第三类是围绕市场和用户进行的创新，住范儿的内容营销和新零售尝试就属此类。

这里最难的是第一类创新，若只是销售前端信息化+ERP管控还相对容易，但要全链路数字化则太难了，这条路贝壳家装在探索。当然除了贝壳外，国美旗下的打扮家等也在尝试，但很不容易。对规模普遍不大的装企来说，靠自己吭哧吭哧干基本走不通。

装企数字化创新很难走通

首先，这是烧钱的事情，而且要踩坑，踩大坑，交巨额学费的。贝壳（链家）为此成立了万链家装、南鱼家装，又参股了东易日盛、美窝、牛牛搭等， 又以总对价为39.2亿元人民币现金及44315854股公司A类普通股股权收购圣都，这前后的投入达百亿级，目的就是为了打通家装的全链路，实现数字化。你的投入有贝壳多嘛？你踩的坑有贝壳大嘛？为什么就确信你能实现，不踩坑，不烧钱？当然也有，那是中彩票的几率，是中国男足闯进世界杯十六强的概率。

其次，这是重创新不是微创新，是要改变基础设施的创新，而不是头痛医头，脚痛医脚，看似在不停迭代，但永远解决不了根本问题。比如传统的水电木瓦油怎么破？方林装饰虽没彻底变革，但用笨办法抓工人端，强培训，强考核，也能保障交付。有的公司仍然是分包制，也想提升交付，不是抓工人（也抓不到）而是增加用户体验官、管家、质检等岗位加强检查和引导，其实是治标不治本，这种微创新不仅不能解决问题，还拉低了人效。

再次，这是道路千万条，条条都要试、都要闯的必然之路。过程中，家装公司没有足够弹药，只能小团队一条路一条路小步快跑试错。但家装链条这么长，节点又那么多，牵扯岗位和外部协作太多，产品、运营、交付、组织、信息化等产生的变量让创新之路演化出千万种可能，你也不知道哪条路可行，只能慢慢试。最大的问题还不是投入多少，而是你没时间了。

为什么贝壳不断去投资和收购，用钱买时间呀！从这个角度看老颜为什么会同意贝壳全资收购圣都，因为他看明白了这些。作为一个有追求的企业家，老颜梦想完成一个使命，“让圣都人温暖中国660+城市”，而和贝壳站在一起便是实现其愿景的一个重要机会。

装企信息化的三个误区

业之峰要用两个“五年计划”，到2025年实现产值100亿，到2030年实现产值300亿，打造千亿市值的企业。

要想实现这一目标，他们首先是拥抱整装赛道，打造“全包圆+诺华整装”双整装品牌；其次是做到“4个超级”，即超级新物种大店、超级供应链加持、超级广告投放策略、超级多根据地建立；第三是做好“5221”，获客50%靠引流导流，20%靠供应链，20%靠交付，剩下的10%则靠信息化。后来业之峰将“5221”调整为“433”，即40%的引流导流，30%的供应链，30%的交付。

虽然张钧已经将2022年定为业之峰数字化转型年，并认为随着整装规模往上走，数字化的权重也会更高，但当下交付还是更重要的事情。数字化不是目的，与业务适配就行。

2021年4月底，笔者和圣都老颜聊业之峰的“5221”，他也对比给出了圣都的“5221”：50%是客户价值和客户体验，他上湖畔最大的感受就是以客户价值为中心，大产品和营销最终也要回到客户体验上；施工交付和信息化各占比20%，若是家装平台，信息化占比会更重；供应链只占比10%，规模越大，供应链越省事。

通过两大头部装企的信息化能力配比，可以看到家装行业信息化建设的现状。当然你说我们公司可以达到30%、35%，但规模相比前者不是一个量级，而且通常还有三个误区：

1、有信息化工具和使用是两回事。不少公司是工具很多，从前端到后端都有，但使用率很差。门店和供应链、交付等岗位不爱用，不想用，觉得不好用，费事，不仅不能提升反而降低了效率。

2、信息化工具的融合度很差。量房用美家或科创，VR用真家科技，云设计用酷家乐，ERP用智装或云立方，BIM用打扮家，定制品设计用三维家，供应链和财务等再用其它工具，这些系统或软件有的不一定匹配甚至自身都不成熟，就算二次开发，也很难将各个数据孤岛打通。

3、家装全链路的数字化是行业的基础设施，但不是装企建立的。按贝壳家装的投入来看，至少是百亿级的，装企的利润就算有10%，你至少也要做到千亿级规模才能做这事，而等装企到千亿级规模时，底层一定已经是全链路的数字化逻辑了。这些行业基础设施，装企很难自己搞，投入大，产出低，周期长，也没必要，专业的公司去做，拿来主义就行。当然，你觉得行业基础设施不足，自己造，这是无底洞。

耐心等待也许是更好的选择

目前家装行业的核心能力仍然是团队，组织和管理，笔者和生活家董事长白杰交流，他认为人的因素可能占到八成，未来降到5成以下就是巨大的变革。当然降到5成以下，那就意味着装企的信息化、数字化能力占比达到了5成以上，其实，这已经是家装新物种了。

“颠覆性创新之父”克里斯滕森的《创新者的窘境》有两句话让人深思：就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池；面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。

对装企而言，基于信息化、数字化的创新要有节奏和尺度，否则会越来越累，打败自己的是这些事情都做对了，但永远到不了彼岸。想靠自己从全链路数字化方面找到行业破局的解决方案是很难的。

也许，耐心等待是更好地选择。当跨界进入的地产、房产中介、家电、家居等巨头解决了品牌信任的问题，完成基础设施建设，装企所依赖的用户、组织、产品和市场等多种要素构成的价值网被重构了，装企的价值也会发生新的变化。那时，如果你还在，就是你借力起飞的时机。

在此之前，请围绕用户价值做好体验，通过精细化运营降低不必要的支出，然后，等风来。