(网经社讯)本文主要探讨规模装企（特指头部家装公司）是否有规模价值？以及规模价值的演化和判断依据。

 家装行业的两大属性

时至今日，决算产值过10亿的装企只有二三十家，基本属于全国头部或区域头部装企了，随着其城市扩张或市场下沉可能就出现规模不经济，难以突破规模边界。

为什么会这样？因为家装行业仍有两大不变的属性，即低频和非标。

1、低频：意味着单次博弈，从单次生意角度看，装修做差了（不至于太差），才能利益最大化，就像要离职的员工，投入度往往低于平时表现，交接完就走，对于公司的未来不抱期望。这种情况下，家装难以形成口碑，长此以往，获客成本不降反增。

2、非标：意味着过度依赖于人，在销售、设计、供应链、施工、管家等多个环节的人员都会对最终的交付体验产生影响。你自己家做好了，介绍给朋友家，他家可能就没做好，结果朋友还会埋怨你推荐的公司不行，你的好评就会反转。总之，家装交付周期长且复杂，产业链上下游缺乏各种行业基础设施，难以标准化就无法规模化复制。

装企规模价值的演化

低频和非标造成的单次博弈和过度依赖于人，使得用户在家装消费过程中面临极大的不确定性，以及装修的长周期、长链条且协同性差。同时，头部装企面临的获客、设计、供应链、交付、组织、信息化等多重问题叠加，又因为获客成本越来越高，若回单率过低，势必造成主要由营销成本构成的变动费用过高，挤压利润空间。因此一些头部装企看似有规模，但不一定有价值。

而装企运营可分为获客、签单、交付和售后四个环节，其中，获客到签单是小闭环，核心是营销；交付到售后是大闭环，核心是口碑。

再看装企规模价值的演化，知者研究认为经历了以下三个阶段：

第一个阶段，有规模无价值。特点是只做营销小闭环，不做交付大闭环，属营销驱动型的家装公司。前期市场门槛低，有钱就盲目扩张，后期交付跟不上，客户体验差，无口碑，更谈不上转介绍了，网上全是负面评价，删帖都删不完。这种情况下，装企的现金流很容易出问题，甚至会为了现金流而扩张，增加店面或增加城市。

如2015年出现互联网家装的“假风口”时，很多装企借助资本力量在多个城市盲目扩张，但两年后，资本见无利可图便纷纷退出，装企的现金流吃紧，轻则关店收缩，重则倒闭跑路，从2017年下半年到2018年上半年，行业迎来寒冬。

第二个阶段，有规模弱价值。特点是做营销小闭环的同时，交付大闭环没断环，能交付出去。很多区域头部装企就是这种情况，当地扎根多年，知名度高，获客相对稳定，交付也过得去，也有一定比例的回单，市场环境好时，经营相对稳健。但一向外扩张，供应链、交付、管理等如果跟不上，新的门店一直亏损无法造血，会影响公司整体的现金流，甚至整个公司都可能被拖下水。

第三个阶段，有规模价值。特点是营销小闭环和交付大闭环都闭环了，形成了正循环。这是当前头部装企追求的方向，通过产品标准化、服务标准化和交付标准化，及流程数字化管控，加强交付品控和用户运营，保持较高的回单率。此阶段的装企已经突破了规模天花板的束缚，打破了规模不经济的边界，有了扩张的势能。

如今，很多规模装企都是有规模无价值或有规模弱价值。一直在第一阶段的头部装企，这几年也基本被洗掉了，剩下的进入到了第二阶段；有的头部装企初心正，一开始就从第二阶段往第三阶段进化。处在第三阶段的装企有吗？方林和尚层一定程度上算是此类代表。

装企规模价值公式

目前，绝大多数的装企还是在解决签单转化率的问题，所有的行为和动作都在围绕前端签约发力，做完签约的小闭环，若交付大闭环断了，这就是一锤子买卖，也是行业的劣质产能，会被逐渐淘汰。成立时间在十年以上的规模装企基本都是交付没断环，能交付出去，不至于一塌糊涂。

那么，如何判断装企的规模价值？

知者研究提出，装企规模价值公式：S=K*N/R*R。其中，S代表装企的规模价值，K代表均客单价，N代表客户的数量。第一个R（R1）表示付费营销成本，代表营销小闭环；第二个R（R2）是口碑回单成本，代表交付大闭环，回单率越低，口碑回单成本则越高。

当下，房地产及上下游行业景气度下滑，老百姓消费信心不足，装企的客户数量和均客单价很难增长。当K和N增长缓慢，付费来单R费用上升时，甚至会出现营销活动的签单合同额难以覆盖投入的情况。

如重庆某新兴的家装公司开了2万平大店，618活动按预计营收三四千万投放了250万广告费用，公司400人，200个设计师，但实际签单只有1000来万，算上店租、人员工资和装修分摊等，如果后续活动再不给力，窟窿会越来越大。

对深耕本地的装企来说，这时就要看第二个R，即装企的规模价值体现在口碑回单率上。但对没有用户沉淀和市场深耕的装企来说，小闭环的营销不能掉链子，这是基本功。

而决定口碑回单率的关键因素有两个：客户价值和运营效率。

关键变量一：客户价值

这里的客户价值指规模交付的稳定性。

过去行业粗放发展时，营销是家装第一生产力，装企交付不太差就能过得不错，因为大家水平都差不多。

那时只做口碑也是有风险的，要在消费者的心智中种下这个认知，就更难了，毕竟家装周期长、环节多，其中一个没做好就会影响用户口碑。而且，大量经过培训的产业工人队伍和装企口碑的积累都是需要时间的，且相互作用，慢慢生长出来的。

所以，短期内营销还是第一生产力，口碑是第二生产力，但不能把口碑当成营销的工具，比如刷好评的行为有可能适得其反，会透支企业信用。

尤其两年多疫情下来，单纯做营销忽视口碑积累的装企，利润被大幅压缩甚至为负，因为获客成本越来越高。行业信息更加透明，负面消息传播更快，加上这两年消费者钱包也不富裕，花钱就更加谨慎，口碑逐渐成为装企的第一生产力，也是持续生产力。背后是企业组织、管理和内控体系的逐渐成熟，也是产品、体验和交付的日趋稳定。

对规模装企来讲，规模化的稳定交付才能获得用户的信任，这是口碑的基础。

关键变量二：运营效率

这里的运营效率指对用户全生命周期的运营能力。

有口碑不代表会转介绍，还要看装企的用户运营效率，就是从用户获取、促活、转化和召回的全生命周期进行深度运营。市面上关于用户运营相关的岗位有很多，比如：社群运营、会员运营、老用户运营等。

在家装行业里最常见的岗位有：家装顾问、活动策划、社群运营、在线客服等岗位，究其根本，所有跟用户服务相关的岗位，都属于用户运营，因为目标都是给用户提供满意的服务体验。

过去家装行业的服务是按岗位分段的，经常会导致用户体验的损耗，尤其是不同岗位之间衔接时，因为信息不完整、不一致，信息断层、衔接不通畅等原因，导致用户的装修体验出现像过山车式的高低起伏。

对于装企来讲，用户运营的核心目的，主要集中在以下几方面：

（1）拉新拓客。通过对于渠道的深度挖掘，获取更多新用户，即“开源”。

（2）提高转化率。从线索-预约-上门-订单-合同签约，每个环节都会有损耗，也就是我们常说的“转化率”，怎样通过有效优化各个环节，提升转化率，降低损耗率，这是摆在每个装企面前的一个课题。

（3）增强用户粘性。通过整装产品的入口，促进用户的搭载销售占比，比如销售完硬装之后，再搭载销售定制品，家具软装产品，乃至家电产品。

（4）提高回单率。怎样通过用户的口碑传播，带来更多的新用户。

若客户价值和运营效率这两个因素都能不断优化，装企的口碑回单成本R就会下降，在均客单价K、客户数量N和付费来单成本R不变的情况下，装企规模价值S就会增加，不少头部装企的窘迫状况就能有所缓解，逐步从有规模弱价值发展为有规模价值，才能在行业新一轮洗牌中抓住机会突破规模不经济的瓶颈。

本文内容摘自即将上市的新书《装修口碑怎么来：重塑用户体验场景》