(电子商务研究中心讯)随着最近3年B2B平台的兴起和各路互联网巨头的加入，统仓统配再一次成为热点话题，无论是全国性的B2B平台、还是区域性的B2B，亦或是传统经销商和同城配送的物流商，纷纷跑马圈地，布局线下仓储配送。

前文中有提到，各企业所采用的模式也大不相同：

零售通采用原有的菜鸟体系+前置仓（合作）对线下流量线上化

京东新通路采用原有的京东物流体系+自有仓库资源推出联合仓配体系

其它自营性平台则自建仓储和配送对区域终端进行覆盖

另外一些区域性的B2B企业，有些是几个经销商联合转型做仓配，大部分的则是有仓储资源的企业联合经销商共同做仓配

个人认为，无论哪种模式，本地化的服务能力都是至关重要的，区域的仓配体系+互联网B2B平台构建的区域性平台将会成为未来最具竞争力和发展的模式。通过实体仓储为载体，以平台生态为目标才会成功。

笔者从实际操作上，总结了上述模式，下面对该模式做简要的操作路径解析：

1、成立区域的核心企业（县、市级），核心企业应拥有仓库资源（实体资源）。核心企业的构成拥有仓储资源企业+快消品经销商。核心企业的服务职能：仓储、配送。

2、核心企业通过现有资源，拓展区域的市场（便利店、特通、团购）等，根据前期商品品项可以以零售店、餐饮为核心渠道拓展。便利店可逐步由自由连锁向加盟连锁发展，餐饮渠道则要向专业化运营发展。

3、核心企业通过多种合作模式联合区域的其它经销商，如联合配送等，快速提升终端商品覆盖能力。

4、核心企业和已联合的供应商开展共享营销，通过适当的组织形式（如合伙人等），提升店铺客勤、提高服务质量。

5、核心企业可联合区域性的金融体系，完成供应链融资、结算、清算，大幅提升整体供应链的运作效率。

6、合理的利益分配

在实际的操作中，一定要避免下面的误区：

1、过多考虑眼前利益：核心企业掌舵者要有平台的高度，建议联合的供应商要有明确的联盟条款（利益分配要合理），对终端要有深入人心的政策（如随时退换货等，解决终端的后顾之忧），在深度运营中，细节决定成败。

2、攫取联合供应商的商品收益：要有舍有得，这种形为会为整个联合打上大大的问号。

3、复杂的费用核算模式：看起来就像传统的仓库租赁，这很难形成平台，为了核算费用，又多了一堆人员，得不偿失。可以采用的方式如可以取消仓库租赁的费用，以配送费取代租凭费。

4、使用多个独立的系统：生态的构成就是要打破信息孤岛，从区域性的企业发展来看，今天用到了仓储，买仓储系统，明天用到OMS，买OMS系统……，来来回回，每个系统看似都满足了部分的需求，但综合起来，就一无是处，再花代价去解决这些问题，就得不偿失了。

统仓统配从05年开始，曾一度甚嚣尘上，但经历了3-5年的发展，大部分区域的参与者已是物是人非，如今，互联网的发展，又为这个老课题赋予了新的生命力，笔者在前面的文章中也曾提到，’盲目的统是没有未来的‘，统仓统配的’统‘即是共享，而不是统一，统仓，不是把仓库租出去就叫统，要从运营理念和模式上做转变，以高效率的周转为目标，共享仓储以解决商品在时间上分布不均衡带来的浪费，共享物流以降低运输成本，以高效的点对点配送服务形成极致的用户体验（隔天达、当日达、小时达）。

笔者认为统仓统配的模式发展应避免历史上出现的误区，遵循以下的理念来推进：

1、以实体为载体，平台为目标

如果把仓储比如实体平台，那目标不是通过仓储本身去盈利，而是那要以这个实体平台为载体，通过互联网整合形成线上线下一体化平台，做区域的B2B2C的生态，通过平台方式放大实体仓储容量，这就要求核心企业要有做平台的思想。

2、以降本增效为手段，掌握终端为目标

在统仓统配的模式中，联合的经销商即要有长期利益，又要有眼前利益（更多的经销商关注的还是眼前利益），但做为核心企业而言，要清晰掌握终端才有未来，这里的掌握，是要通过利益输出、良好的体验来深入人心，而不是粗暴的换个门头。

3、以共享为核心思想，共赢为目标

核心企业立足为长期利益，或其它利益（政策红利、土地等），不要涉足具体商品经营的利益攫取。

4、天之道，利而不害

快消品说大一点是民生问题，每个消费者无论在城市，还是在农村，都有公平消费的权力，而成本和利润的矛盾、以及对利益的追逐，如假货等问题依然大面积存在，而技术的不断迭代和商业的持续发展，无论产生什么样的模式，都应回归商业本质，以此解决商业痛点。

5、大道至简

“我们已经走得太远，以至于忘记为了什么而出发”。企业在发展的过程中，很容易走入为了管理而管理、为了收费而收费的怪圈，这就要求企业要有清晰的目标，以应对商业演化过程中的各种各样的困难。

应避免误区：

1、误把仓储当成垄断

‘以垄断的姿态来赚取垄断利润的企业，实际上充当了自身的掘墓人’，仓储是本地化服务的重要资源，但绝不是垄断资源。简单的停留在仓库出租（以低价为策略）是不会有未来的。

2、误把仓配当成壁垒

‘统仓统配’虽然提到的是仓配体系，但仓配并不会成为这个区域的商业的壁垒，这个在前面也提到过，本地化服务体系，包含了极其重要的运营、营销等环节。人心才是壁垒。

3、误把客户当成资源

每个客户都是独立的存在，并不是任何企业的资源，从运营理念上要把其当成服务的对象，并且他们是整个生态最重要的一环。所以说，我有多少个客户是不重要的，重要的是有多少客户心里有你。

4、不要部署多个独立的系统

这个在前面也提到过，部分区域性的B2B企业，由于自身没有系统的研发能力，随着业务拓展，系统的使用数量也越来越多，一方面，各个系统间数据完全共享，是要付出巨大代价的。另一方面，独立的数据对这个生态只有负面作用的。（来源：快消品B2B 文/杜建芳 编选：电子商务研究中心）