(电子商务研究中心讯)　　【编者按】这是董小英教授赴德深度考察回国后，主动交来的一篇“作业”，原文一万三千多字，小编一口气读完，还觉意犹未尽。通过对德国企业的走访，与企业管理者、学者的接触交流，作者分析了德国制造业领先全球的原因和成功关键因素，提出：德国工业4.0是一个渐进创新过程，不是革命；实业立国是靠大量隐性冠军群体作为德国经济的基础。不仅如此，作者还参照德国和美国经验，对当下“互联网+”的影响和制造业的转型方向与重点提出了四点“冷思考”。当下对于德国、日本制造的神化与追捧，和对“工业4.0”期冀与危机并存的复杂心态，正反映了中国经济尤其是实业经济在转型时期的困惑与迷茫，古人云：力行而后知之真，董教授这篇来源于实践观察的文章，或许能为大家认识相关问题带来裨益。

　　2008年全球金融危机爆发，德国以实体制造业为主导的经济一枝独秀，引发了人们对制造业地位和价值的重新思考，也为持续向服务业和虚拟经济转型的经济体带来了很多启发。2014年，德国率先提出了国家工业4.0战略，继而引发了美国制造业智能制造联盟和中国智能制造2025的积极响应。

　　与此同时，中国互联网+掀起了一波热潮让很多制造型企业陷入困惑和迷茫。在这种趋势下，制造业为核心的实体经济的生存空间和未来前途到底在哪里？它在整个经济结构中的战略地位是否发生了变化？德国的隐性冠军是否还有存在价值？德国工业4.0与中国智能制造2025会有哪些不同？带着这些困惑，北京大学光华管理学院ExED项目在冒大卫书记的率领下，在张圣平副院长的大力支持下，在中关村企业家顾问委员会常务副主任委员，中关村100企业家俱乐部秘书长、时代集团公司王小兰总裁；中关村上市公司协会会长科兴控股生物技术有限公司董事长兼首席执行官尹卫东，中关村创业板董事长俱乐部秘书长，恒基伟业投资发展集团有限公司李明总裁的大力支持和参与下，在光华管理学院ExEd项目负责人柏甜雪精心组织、协调与策划下成功举行。

    项目旨在帮忙学员全面理解中国制造2025发展战略及具体实施政策，并有机会前往德国实地学习先进制造经验，了解德国工业发展环境。学习内容包括：中国制造2025战略和德国未来工业制造课程，企业参访，以及参加纽伦堡电气自动化系统及元器件展。项目学员主要由中关村企业家组成，他们来自不同的行业，包括机械制造行业，生物科技行业，互联网技术行业及投资行业，学员希望通过此行对上述问题和困惑寻求答案。

　　该项目是继成功举办美国硅谷和以色列创新创业海外学习项目后，再次为中关村企业家定制打造的高端德国学习项目，其中约一半学员多次参与我们组织的海外学习项目。此行由光华管理学院与欧洲管理技术学院(ESMT，柏林)合作设计，行前在北大光华学习1天导入课程，之后出发前往德国学习8天(不含往返)，德国学习回来后再回光华总结1天。

　　一、德国信息化战略的核心是与实体经济深度融合

　　工业4.0为什么发生在德国？通过上课，参观奔驰、博世、Festo、SAP、奥迪等企业，我们通过眼见为实的直接体验，深刻认识到德国作为全球信息化强国，走的是一条信息化、数字化、自动化和智能化与实体经济深度融合的发展道路。德国工业4.0是一个演化的、渐进式创新过程，它不是革命。在德国的制造企业中，工业4.0的概念实际上是在物料管理系统、ERP系统、装配和包装系统及物流系统基础上逐渐、集成整合和优化基础上，通过数据一致性、数据集成、数字建模与仿真、车间控制、生产自动化与控制、规划与预测等信息化应用渐进式发展而来。

    这种连接将促进端到端的信息流动和信息分享，加速对客户需求的交付速度，增强满足大规模定制的要求和生产的柔性化能力，降低供应链的协同成本，从而增强产业体系、集群的整体竞争力。德国信息化战略的核心与制造业深度融合启动在1997年，从建设网络工厂开始(工厂有IP地址)，到2001年E-工业服务(在规定时间远程对设备进行维护)；2009年的自组织生产(对设备状态进行监控，由机器决定何时对设备进行服务)；到2014年的工业4.0(从管理者驾驶舱、产品的虚拟设计、虚拟生产、并行混合工程，从设计、模块到车间的整体云控制平台建设)，德国工业信息化经过近30年的努力和持续的渐进式创新，建立了一套不断完善的工业互联网体系。

    这个体系的核心原理是连接，即将人-物-服务和流程不同要素进行关联协同，使得这些要素之间具有读写、信息处理、数据交换、决策优化的能力。是其工业体系从信息化、数据化、自动化到智能化发展历程的延续和渐进式创新的升级，通过上述要素的连接，持续推动管理和生产过程的智能化，将分布式的制造企业和客户进行横向和纵向的组合，增强要素之间整体协同的能力，降低企业分散式布局、客户大规模定制和快速交付所带来的管理复杂性。对于像西门子、Festo,欧宝，博世这样的世界级企业来说，工业4.0将进一步增强德国制造业灵活性、透明度、柔性生产和快速响应能力，确保其对国际市场的出口能力和竞争力，这是在全球范围内，德国制造业最重要的比较优势。

　　工业4.0将把制造业带往何方。德国工业4.0的战略目标是进一步强化和优化制造业整体竞争优势，通过信息与通信技术软件与工具，实现从客户端到客户端整体链条中所有核心要素的连接，从而达到降低关联交易成本，提高智能化水平，优化决策能力，提供设备诊断预警服务、增加附加值的目的。我们从拜访的企业中看到，通过在工业设备、生产车间和生产过程中嵌入信息系统，建设网络化的智能设备，使设备具有感知和通讯能力，对其他的物品发号施令，实现物品之间的智能连接。对于从全新设备开始做的智能嵌入和连接被称为绿地项目，对于在现有流程和设备上进行改造升级，被称为棕地项目。

    在访谈中，无论是德国教授还是企业管理者都特别谈到工业4.0的核心目标不是降低劳动力的数量，而是给工人赋能，一方面增加个人的工作幸福感，使其有更多的时间陪伴孩子和家人；另一方面，提升个人的工作效率，不是用人工支配机器，而是机器告诉人如何有效地工作。如在不同工作环节的个人可以下载不同的APP用于接受操作指令。这种Everything as a service应用具有很大的灵活性，几天就可以部署完毕。我们在弗劳恩霍夫研究所看到该所为残疾工人提供的智能生产设备，通过投影技术提示零件的形状，个人根据投影形状选择相关的零配件，以减少失误的比例。另外一个案例是当设备出现问题的时候，工人可以对坏了的设备进行拍照，在线呼叫维修人员并进行远程诊断，同步沟通解决方案，通过软件和通讯技术，让硬件设备有更好的控制能力。

　　西门子的数字化转型。在德国管理技术学院，德国西门子燃气轮机业务部数字化项目技术负责人赛奇女士向我们介绍了如何把历史悠久的企业转型为数字化企业的艰难历程。作为全球知名企业，西门子燃气轮机的生产流程复杂，很难实现大批量生产，利用数字化使企业减少管理的复杂性并从工业4.0中获益，是企业转型的重要课题。该企业向工业4.0的转型是棕地项目，也就是在整合已有信息化应用的基础上，从数据一致性、数据建模、车间控制、规划预测到制造运营管理自动化过程的演化和升级过程，这个演化过程要整合和优化现有的系统应用，因此是一个艰难的组织转型过程。

    西门子燃气汽轮机部门专门成立的技术创新部门来推动这个转型，具体的转型路径包括：第一步，思想统一，公司高层不断谈及数字化转型的重要性，使员工对此有共同的认识；

    第二步，分析企业的数字化到底能够带来哪些价值？在这个过程中，企业员工不断从企业整体价值链的角度研讨，数字化实际是在原有信息化的基础上不断向上游推进，在这个过程中，各个部门需要对IT架构保持开放心态，具有全局视野；

    第三步，实现软件的统一，在企业建立一个集成和通用的模型。以前，很多部门都要自己的产品生命周期管理系统，每个部门都有自己的数据体系，各自独立，但企业数字化进程要整个各个部门的不同系统，重点解决企业旧模式中信息孤岛、信息的不一致和员工要用大量时间寻找信息的问题，通过SAP的统一化和集成化，整合原有的信息系统，在这个过程中，企业以往采纳的信息系统都要优化到一个统一的软件中，用非破坏性的测试元素，将业务流程和数据一致化和一体化，使得企业建立一个从设计到反馈的闭环，实现数据的关系；

    第四步，推动数字化转型，将设计-用3D模型开发零部件-提出最终设计模型-工程-制造材料的整个环节，实现信息的整合和共享，从线性流程转化为并行流程，从而提高企业的流程效率。

    第五步，通过数字化转型企业可以做到：(1)设计师不用画草图，可以直接采用数字化设计；(2)设计师和后面的工序直接可以实时反馈修改意见，同步调整；(3)质量保障和评估体系可以用算法实现，排除了用人工的不确定性和疏忽，比人工检测更加可靠准确；(4)产品开发周期从16个月降低到6个月，降低了运营成本，公司原有的成本80%来自外部供应商，通过3D检测设备，替代了以前依靠人工检测的工作，使得检测的精准度得到提高；(5)企业可以对产品做到预测性回顾，设备具有了自我回顾的能力；(6)降低了生产过程的能耗，增强了工程实例；(7)提升了管理水平，数字化转型弥补了以前对工厂设计生产过程的不足，增加了公司大规模定制的灵活性和远程调控能力，将3D打印等新技术嵌入到了生产过程，将新的管理思想融入到技术架构的整合，大大提升制造企业的软件能力和产品性能。笔者在与女士的交流中，她也谈到企业数字化是一个组织转型过程，期间充满了很多的冲突、矛盾和困难，但是，企业的竞争对手数字化进程非常迅速，也迫使该企业向数字化推进，在这个过程中，一把手的支持是非常重要的。

　　SAP的数字化创新。在美丽的波玆坦城一个宁静的湖边，我们参观了SAP创新中心，该中心成立四年来已经吸引了700名年轻人在这里工作，整个中心的建设利用了设计思维的方法提出了很多有利于创新和思想交流的办公环境，采纳了年轻人提出的很多建议：如可移动式的桌子可适应不断变换的项目组团队、可移动和组合的墙，随时可以写创意的白板、可自由交流的开放式茶水间，展现员工技能和专业背景的白板等。

    创新中心目前工作重点集中在四个方面：成为管理思想的领先者，关注企业未来所面临的挑战和问题；发展软件工程，关注智慧城市和未来个人化医疗的发展空间；探索发展机器学习技能；鼓励内部创业，柏林作为德国的创业企业最聚焦的地方，SAP创新中心通过吸纳年轻人，保持和年轻精英的密切联系。SAP创新中心重点招收工作经验少于2年的年轻人，让他们在没有任何包袱的状态上从事具有挑战性和创新性的工作。在这里，我们不仅看到充满活力的年轻人，还看到了为了支持企业数字化所展现的“数字董事会”和“数字黑板”，该创意源自SAP自身在开董事会时，一位董事提出为何不用财务数字呈现SAP经营业绩的过去与未来，用数字呈现企业过去收益、未来收益和预警，同时还可以利用数据进行决策模拟。

    基于此创意，目前有70多位年轻人从事数字董事会的开发，可以实时动态地发现企业的现实问题，这将把对HANA数据的深度分析变成数字化企业的真实体现。公司在推进工业4.0进程中是非常重要的力量。为了支持企业的数据化和智能化进程，它开发了“从创意到业绩”全景式的业务管理来增加产品和服务绩效，通过独特的场景实现对从设计到服务整个生命周期的管理，支持端到端的集成，规划到生产过程的基础，制造业成为创新和变革的空间，可预测的新技术。在此基础上，SAP将提供响应性制造功能(Responsive Manufacturing)，企业所连接的整体设备将以客户需求驱动为驱动、利用机器与机器(M2M)的通讯数据提升资源的有效性管理，在数据分析基础上，企业管理者可以通过获取获得分析洞察，大大提高物资需求计划能力，使规划和运行响应速度提升50%。

　　二、隐性冠军群凝聚成系统力量

　　德国的制造业在全球制造业中具有难以撼动的领先地位，这种地位是历经近百年的积累，经过持续的渐进式创新之后铸就的。实业立国是靠大量的隐性冠军群体作为德国经济的基础。德国的隐性冠军对国家税收贡献远远大于大企业，他们把税收和制造职位留在德国本土，因此，对德国经济繁荣贡献最大。德国大量中小型隐性冠军的存在大大增加了国家经济的弹性，他们分布广泛，在很多细分领域占居领导地位，在2008年金融危机过后，德国作为发达经济体受到影响最小，恢复最快，与其企业分散式格局密切相关。这些企业灵活、对市场反应敏锐、专业化程度高，更容易在市场中找到自己的优势。[i]作为全球的制造业强国，德国的隐性冠军企业有七个核心特征：

　　一是通过高研发、高技术获得高溢价。德国企业认识到人力资本、技术创新是企业发展的根据，技术深度决定了企业的核心竞争力，这些企业掌握细分市场的核心技术和前沿技术，通过良好的品质在细分市场中成为领导者。德国的隐性冠军企业在独特市场中持续投入尖端技术，具有很高的研发预算，掌握核心专利。在持续技术研发与投入的基础上，隐性冠军的产品溢价都在10-15%以上，高溢价不仅给员工带来了高薪资，也为企业的研发投入和可持续发展奠定了基础。我们此次参观的博世、奔驰等企业，对研发的投入都占到销售额的10%以上。我们在参加纽伦堡工业技术博览会上，看到如此多的企业人员就工业4.0成果进行展示和交流，更体会到制造企业的群体力量。企业对物联网技术的持续投入也带来了转型的机会，一类从容转型的企业是在出口硬件的基础上通过加入物联网设备实现向服务的转型，如Rosen公司提供声波检测技术预先提示并警告管道设备可能出现的故障，防止设备发生突发事件，通过这种服务，大大提升了客户的响应能力，而Rosen公司通过这项技术将利润率提升到30%，超越了GE的响应速度和西门子的利润率。

　　二是与客户高密度互动。在隐性冠军企业，无论是领导人还是蓝领工人，都要花25-50%的时间与客户交流和接触，以深度了解和融入客户的需求，开发出客户真正需要的产品。如Lurssen家族在游艇建造上已经有五代传人，他们与世界各国的皇家富豪保持着高密度的深入联系，并将这种客户关系变成企业的核心资源。这类企业只关注细分高端市场，追求高端品质和持续优化，不追求规模扩大，如该公司每年仅生产2.5艘豪华游轮，每个游轮的建造价格都在一亿欧元以上，公司的员工仅24人作业，客户有订单需要等待几年时间。这确保了他们始终可以安然地在这一领域里深度耕耘，而不用焦灼在红海市场中去竞争。

　　三是不谋求上市，不喜欢资本市场。德国的隐性冠军对资本运作通常采取比较审慎的态度，他们愿意用自有资金谋求发展，这样，可以持续地关注企业的长期战略和可持续发展，而不用受到外部资本的左右。德国人天性中不太愿意冒险、不愿意做投机的偏好，也使其选择安全、稳定的道路。同时，这类企业不追求规模做的多大，他们更关注的是持续提高劳动生产率和技术实力，增加员工的幸福感。如Rosen公司为石油和天然气企业提供管道内部清洁解决方案的领导者，其客户大多将这项工作外包给他们并获得了100%的满意度，该企业90%的附加值是在企业内部创造的，公司每年为研发的投入占其销售额的12-14%。

　　四是注重高度垂直整合。德国的制造业与美国将大量制造业外包的路径不同，坚持走专业化深度融合的道路，在德国形成了产业生态系统和区域集群，它们共同构成了德国制造业的竞争优势。

　　五是注重全球市场。德国本土只有8000万人，它所面对的是购买意愿低的市场，因此，德国企业把国际化市场作为它生存的重要依托，有78%的德国企业都在调整自身的战略以应对挑战。以汽车产业为例，面对着美国特斯拉的挑战和中国汽车产业的发展，德国公司不断调整自身的战略定位，如宝马汽车将其定位聚焦高端市场，奥迪通过在德国总部设立专门针对中国市场的销售部，提升对中国市场的响应和应对速度。但是，还有22%的企业不担心全球竞争所带来的挑战，这些企业之所以在如此激烈竞争的国际环境中保持自身的核心优势主要有下列特征：专注优质品质、控制企业规模；持续拥有领先的技术；与客户具有的长期持久的深度联系。

　　六是坚持实业立国，重视渐进式创新。德国制造业的成功与其大量的家族企业有关，同时，爷爷辈的企业家在很早的时候就让孙子感受到产业传承的意识和责任，并在很早的时候就培养其家族荣誉感和品牌传承意识，晚辈很早就融入企业经营的文化氛围中，并对产品持续改良和优化，这种几十年持续改善和渐进式创新的策略，有助于制造型企业为未来的发展谋划投资，不为短期的利益左右，持续打造精品，提升品牌价值。对于一些中小型家族企业来说，政府通过免税的方式鼓励家族企业的传承。

　　七、经济发展的莱茵模式。德国汲取了工业化早期对工人的极度剥削所带来的社会动荡，和二战中国家过度调节和干预机制所导致的市场无序发展的经验教训，设计了不同于英美模式的“莱茵模式”。该模式重视将市场竞争与社会公众密切结合，兼顾个人自由和公共利益，强调社会所有相关利益者的利用均衡与平等对话，创造和谐的劳资关系。在探寻德国经济的制度设计上，德国经济学家阿马克(A.M.Armack)提出的让市场自由与社会平等相结合的模式受到了广泛认同。在制度设计上，寻求在发展与繁荣、社会保障与经济自由之间的动态平衡。德国提出了一系列保护员工的法律。因此，德国企业不愿意把规模做大也有制度上的原因，德国法律规定，在企业超过一定人数时需要成立劳动委员会，委员会成立之后，任何解雇人的决定都要通过委员会的同意。法律也规定，老板周末不能给员工发邮件，打电话，因此，一些企业选择做小型企业。在劳工保护法下，一些德国企业发生员工罢工，通常都是要求老板满足涨工资和减少劳动时间。因此，99.5%的德国企业人数都少于250名，这些企业分布在主要城市之外，既解决了当地就业，又分散了大企业过于集中的风险。

　　三、德国制造业的关键成功要素

　　综合来看，德国制造业的成功主要基于下面几个因素：

　　一是工程师文化与工匠精神；德国的家长和孩子一般会把学习工科，特别是科学和工程作为首选，而不是把商科作为首选，工程被认为是德国经济发展的基础。我们在与商学院教授的交流中探讨了什么是工程师文化。工程师文化的特征是追求卓越品质、关注长期发展、诚实守信、用数据说话、相信事实、注重精准。对事实和真相的追求促使德国文化中充满了思辨和交锋，面对各种问题和挑战进行激烈的辩论和冲突都被看成具有建设性意义，冲突能够帮助人成长。正是工程师的文化特质培育了像SAP这样的世界级软件企业，而SAP是用数字展现了企业的整体结构和运营绩效。工匠精神代表了专注、慢工出细活、不急不躁、耐心、低调与精工。德国的工匠精神是德国工业的基础和关键要素，只有培养具有工匠精神的员工，才能生产出高品质的产品。我们在博世和Festo的车间看到了正在参加讨论会的员工，贴在车间里的企业战略和对工作细节持续改善的流程，正是依靠工程师文化和工匠精神，打造了脚踏实地做实事的员工群体。我们在询问欧洲管理技术学院普勒特纳教授什么是工匠精神时，他给出的答案是精确，他回忆说有一次到西门子开会，9点35是开会时间，早一分钟和晚一分钟都不算精准。

　　二是德国的教育体系培养了大量高素质员工，国际化人才，重视学习外语，如此次我们学习的欧洲管理技术学院于2002年10月由25家全球领导企业和机构组建。

　　三是连接企业和大学的研究机构。德国的应用技术开发做得这么好，除了企业重视研发投入外，还得益于遍布全国的66个研究所和独立研究机构，这些研究所与大学的定位不同，主要从事应用性研究，目前德国全国有2.4万名有资质的科学家和工程师，每年国家投入220亿欧元，与企业合约的研究投入170亿欧元，这些研究所成为搭建企业需求与大学基础研究的中间桥梁。他们更理解企业的需求，很多研究针对企业需要展开。欧洲最大的弗劳恩霍夫研究协会与大学比邻而居，地理位置面对面。一个重视基础研究，一个重视应用研究，但两者之间交流方便。弗劳恩霍夫研究协会的研究课题面向制造业的全流程，贯穿公司管理到品质保证的全环节。同时，对工业信息技术、机加工工具和工业自动化技术都要涉及。在工业4.0的国家战略中发挥重要作用。

　　四是品质铸就成功。在英国工业革命如火如荼的时期，德国由于其小公国林立，宗教等原因，英国工业革命的新技术发展用了一百多年的时间才辗转从法国逐渐传播到德国，德国进入工业时代大大晚于英国。因此，在工业化早期，也采用各种仿造的方式学习英法技术，但产品品质底下。1887年英国议会通过《商标法》，要求进入英国本土和其殖民地的产品必须标准“德国制造”的标签，以证明其品质低劣。但是，经过德国产业界多年的努力，在1900年之后，德国制造终于脱胎换骨，成为高品质的代表。德国的质量控制与质量管理有着核心区别，前者是对结果的检测和筛选，后者是建立从设计到交付的稳定高效系统，在端到端的链条中包含所有环节和人。在机械、汽车、电器、光学、环保和厨房用具乃至包厢，都在全球成为高品质的代名词。德国企业信息化与工业化的深度融合，使德国制造的国际领先地位很难在短期内被撼动。

    笔者在与教授交流中，问道美国工业制造的回归、特斯拉进入汽车行业和中国制造业的发展德国将如何应对时，教授的回答是渐进式创新。五、自省克制的政治和社会文化。二战之后，德国社会不断地对二战中的政治行为进行反思、检讨和批判，并在此基础上发展出了克制的政治和社会文化，通过回避、沉默、质疑、批判、谦虚、低调和简朴的社会文化特质推进民族的自省与反思，包括此次默克尔政府积极安置难民也是向历史谢罪的一种诚意表达。笔者在德国议会大厦采访一位老人时，他坦诚支持政府做这件事情，因为德国在二战中做过恶事，这也是对过去的一种救赎。教授也特别谈到，在德国，人们对奢华、张扬、炫富，通常采取鄙视态度。

　　四、对我国互联网+热的冷思考

　　面对“工业4.0”，“中国制造2025”和“互联网+”等新战略、新概念的崛起，中国制造型企业存在着不同的反应。在大企业中，有些审慎对待，有些积极接纳。华为领导人任正非对互联网+有自己的独到看法，要求华为坚持实业发展道路，强化工匠精神，深化技术能力、提升产品附加值；与此同时，华为与SAP推进联合创新，发展物联网，通过赛博-虚拟与赛博-物理系统，将自身硬件实力与SAP的软件相结合，支持智能制造、智能工程好自动化制造，最大化地实现系统失效康复，制造效率和成本收益。

    海尔则提出企业全面转型战略，“目标不是成为跨国公司，而是成为一家互联网公司”，在向互联网转型的创客策略中，通过去中间层，减少了1万多管理层。在我们组织的四次德国之行研讨会上，企业家们对此次德国之行收获颇深，留下了深刻的印象。光华管理学院冒大卫书记总结到：德国工业4.0首先是解决自身的效率问题，在此基础上形成竞争优势，通过出口，形成二次优势。德国的工业4.0体现了系统化思维，制造业的整体竞争力源自专业化体系的不断细分，并在细分过程中通过不断解决小问题形成持续改善和优化的整体实力。时代集团总裁王小兰谈到：在依靠技术驱动创新还是资本驱动的创新上，体系了不同的价值观，德国坚持走自己的道路，利用工业4.0打造智能围墙，在互联网的热潮中，制造业没有空心化，而是通过持续性变革实现了制造业的深度价值。北京佳讯飞鸿电气股份有限公司董事长林菁谈到，中国制造业以成本取胜，在红海中艰难挣扎，而德国企业追求效率和品质，通过群蚁雄兵，大量隐性冠军整体协同作战，构造了整体实力。

    中国制造企业需要静下心来，通过压强原则；重点突破。北京科兴生物制品有限公司总经理尹卫东谈到，此行收获很大，企业要立志做隐性冠军，以前重点考虑B2C市场，通过此次对德国工业4.0的考察，更加坚定了做出好产品的决心。北京东土科技股份有限公司董事长李平提出，中国工业智造2025关注如何买产品，而德国工业4.0要向全世界出口技术和标准，中国信息和制造企业都要寻找弯道超车的机会；广联达董事长刁志提出，德国工业4.0走的是技工贸的道路，从内向外，逐渐深化，在中国的企业中，华为的发展路径与德国企业非常相像，沉寂、扎实。工业信息化将是一场持久战，中国企业可以选择的道路包括产品的数字化；通过网络平台实现逆向倒逼策略，利用客户资源整合传统制造企业，他坚信，未来中国会出现一批产业BAT，通过整体解决方案打造产业生态圈。

    桑德集团董事长文一波在畅谈访德体会时说，德国企业有强烈的危机意识，他们有清晰的长期的战略目标，稳定、专注、宁静，这需要有稳定的政策环境和公平的竞争机制。闪联信息技术工程中心有限公司总裁孙育宁谈到实体经济决定了中国的经济安全，中国需要在高端制造业寻求突破，隐性冠军的出现需要知识产权的保护，实体经济+互联网是出路，自杀式的发展不是创新。神州高铁技术股份有限公司董事长王志全谈到：工业4.0实际是产业融合，从德国回来后已经成了了专门部门研究推进智能化与互联网。

    北京大河融科创业投资有限公司董事长刘志硕谈到，德国的工业4.0旨在建立产业生态，企业之间、产品之间、企业产品与客户之间构建强关联，中国需要在信息技术与市场的结合上形成快速迭代机制，推动二次技术进步。汉王科技刘迎建董事长指出，德国的工业4.0并没有提到减员，这种端到端的生产线展现了德国制造业的整体实力。北京格林伟迪科技股份有限公司董事长顾小峰谈到，德国工业4.0展现了高端制造的整体优势，是工业精神与务实态度的整体体现，反应在价值链上的核心是低成本、灵活性、参与感和可定制。

    在这种环境下，参照德国和美国的经验，我们需要对互联网+的影响和制造业的转型方向和重点做出深入思考和研讨，为此，笔者提出四点冷思考：

　　第一：实体经济是经济基石，中国制造企业应该坚信卓越产品的恒久价值。

    从全球视野看，制造业的战略价值不能低估，实体经济对国家经济竞争力、就业和产业生态的稳定性有重要作用，对制造业的发展关键促进管理优化和产品创新，消费者对产品卓越品质的追求这一价值观在互联网大潮中并没有改变。中国在大力推进发展互联网产业的同时，需要同样高度重视实体经济的转型升级与可持续发展。我们需要特别借鉴德国的经验，接受美国在制造业大量外包转移时所带来的实体经济空心化的教训。德国将信息化与本国的优势产业深度融合，通过长期努力成为全球制造业的领导者。美国从在70年代以后开始大力推进企业信息化，在发展知识密集型产业的同时，采取了将制造业迁往发展中国家的策略，特别是在克林顿执政的八年中，通过国家信息基础设施战略(NII)，重点推进信息技术在政府、企业、教育、医疗和军事领域的领域，通过对这些战略新兴产业的支持和鼓励，带动了信息技术产业的全面发展，在国家信息基础设施计划被扩大成全球信息基础设施计划后，这些信息技术企业转身成为引领全球信息化建设的跨国公司。这些企业的策略是将制造业转移到发展中国家，把高附加值环节留在美国。

    这一战略从现在看是一把双刃剑，一方面，美国形成了以互联网为核心的战略新兴产业生态，重点集中在信息硬件(如Intel，思科、)、软件(微软)、软硬结合(苹果)、大数据(谷歌)和社交(脸书)和消费类互联网(亚马逊)等信息化企业，这些公司在国内外市场获得巨额回报，但在海外的收入对美国税收贡献有限。奥巴马执政期间，虽然将就业指数一直成为衡量其经济振兴业绩的重要标杆，多次劝说IT巨头将制造业迁回美国，但这项工作的转换成本不可小觑。同时，跨国公司的设备制造外包策略直接影响了美国就业率。哈佛大学商学院战略系教授迈克尔•波特教授近年来在对美国经济发展路径的反思中，多次谈到发展本地经济和可贸易经济(traded economy)的重要性，并指责政府在这方面无所作为。可贸易经济是以实体经济为核心，通过制造业发展，实现国内制造和国际销售，一方面提供本国民众的就业机会，另一方面，用产品在国际市场销售的高溢价促进本国人收入的提高和经济的繁荣。

    美国通用电气公司(GE)总裁伊梅尔特今年在光华讲座中谈到：GE战略转型重点是发展数字化，通过建设智能工厂、增加软件人员的数量，使工厂具有智能化的数据分析能力，如针对500亿美元的全球采购的智能分析、智能供应链、利用3D模型做到实时监测，打造无纸化办公和无纸化运营等，做到全流程的精益管理，力争成为工业互联网的时代成为领军型的公司，为了确保领军地位，GE的策略是把公司的业务范围放窄，能够在每个业务做的更深，同时，由GE自己制造产品，利用精深能力赢得竞争，成为战略转型的核心，他特别谈到GE的金融服务以前对公司帮助很大，但是对工业企业有破坏力，因此，只能作为公司的辅助部门存在。

    从伊梅尔特的讲话可以看到GE对制造业的回归，与德国企业有异曲同工之处。中国作为人口大国，就业问题直接关系到社会稳定和经济繁荣，应该把互联网企业与制造业作为互补的战略伙伴，而不是相互替代的竞争对手。从全球工业发展的历史视角看，我国制造业发展仍处在初级阶段，需要以坚定不移的目标、坚忍不拔的毅力和坚持不懈的努力，继续推进信息化与工业企业的深度融合，在这个过程中，一方面要扎扎实实以工匠精神打好基本功，深化技术能力，改善管理体系，加强研发投入、塑造卓越品质和品牌，把中国制造打造成像德国制造一样的有国际竞争力的产品；另一方面通过重点突破、弯道超车的机会，实现国际级水准的智能制造。

　　第二：消费类互联网平台企业应为中国制造业转型升级发挥建设性作用。

    消费类互联网平台凝聚了大量消费者，在市场上极具影响力和吸引力，它抓住了很多制造型企业销售命门，影响中小制造企业生死存亡和可持续发展。消费类互联网平台企业应该尊重和遵循制造业卓越品质和卓越品牌的基本规律，而不应以价格低廉、比价销售来吸引消费者，继而造成实体经济企业劣币驱逐良币的现象，谷贱伤农，价廉伤企，那些具有社会责任感，认真做企业、投入研发和技术创新、注重环保、重视品牌建设应该在互联网时代受到消费者的追捧，而不是被市场冷落甚至遗忘。消费者互联网平台企业在对产品品质的核心价值的认同上应与实体经济保持一致，这也是其重要的社会责任感之一。否则的话，制造型企业无法获得应有的利润，无法继续投入研发和品质改善，其后果是，中国制造无法从低端品牌向高端品牌转身。在这个过程中，如果消费类互联网平台企业利用自身的影响力发展中对制造企业的良币驱逐劣币的机制，支持卓越的制造型企业扩大渠道，拓展市场，它将会成为支持制造业转型升级的建设性力量。

　　第三：在推进激进式创新的同时，更需要重视渐进式创新。

    打造卓越企业不仅仅靠资本和机会，更需要长时间的积累和专注。德国的经验告诉人们，企业的健康成长和发展需要安全、稳定、一致的社会环境，政策、制度设计和环境建设要让企业可以专注地发展、有序传承、并通过体系化的渐进式创新，深化自身的管理能力与技术体系，在激烈的国际国内竞争中历练和成长。德国信息化的历程覆盖了管理信息化、生产自动化、运营数字化和连接智能化的各个环节，是在专注于渐进式创新模式下逐步实现的，虽然这个过程充满着组织转型的痛苦和艰难，德国的专注精神所带来的“做深”比在短时间内“做大”更具有竞争力。大量经验教训证明，仅仅依靠资本的力量速成，用揠苗助长的方式做大规模，很难培育出经得起时间检验的企业。环境的频繁波动与投机性行为，会扰乱人的心绪，让人们心猿意马，这山望着那山高，难以专注于当下工作的持续改善与深化。中国需要政策制定者以战略远见和战略耐心，需要大批企业家和员工以务实、理性和脚踏实地的作风，在漫长艰辛的发展道路上携手前行，才能实现中国梦。

　　第四：发挥中国市场的独特优势，寻求弯道超车机会。

    中国市场广阔，消费群体众多，消费者对产品质量的要求不断升级。在这个大环境下，中国可以利用消费类互联网和移动互联网的领先优势，形成倒逼产业互联网与工业互联网加速发展和成熟的“龙头模式”，借助市场和客户的力量逆向倒逼方式整合产业链，在我们今年的研究中，已经看到用消费者洞察和市场预判等大数据分析能力为制造业更新换代提速(京东案例)；用工业设计提升产品品质(洛可可案例)；用消费者需要改善产品设计(小米)，用消费者资源和市场的拉动力带动智能制造的实现。笔者研究团队对近百家制造型企业的研究中，互联网的转型更多是在销售上将传统渠道与网络渠道并行，并在客户服务、客户数据获取与分析方面，发展了新的能力。与此同时，寻求与工业4.0和中国制造2025高度关联的基础设施技术、软件应用技术的创新与知识产权保护，在新一轮的制造业国际竞争上占居主动地位。（来源：北大光华西安分院 文/光华管理学院管理科学与信息系统系副教授、德国项目学术主任董小英 编选：中国电子商务研究中心）