(网经社讯)动荡的市场环境孕育着机会，产业互联网将连接扩展到全产业、纵深到产业链的每个环节，利用互联网工具，跨界共建数据生态共同体，形成新价值网络。全球优秀企业家们也早已意识到粗放式发展的弊端，将注意力集中到优化管理和提升效率等方面，由此带来了万亿级蓝海市场。在业务形态高速迭代的今天，海外企业的百年发展史仍然有巨大的参考价值。
讨论海外产业互联网的发展，尤为具有借鉴意义的是北美市场。北美市场拥有全球门类最全、规模最大的B2B巨头企业。从国内正在高速发展的产业互联网各细分领域向北美市场对标，北美市场在这些细分方向上基本都孕育了1-2家百亿美元规模的公司。他山之石，可以攻玉，从这些全球标杆企业的身上，我们也许可以从中获得中国产业互联网企业发展的启示。
本文着重讨论的两个核心问题：
第一，资本市场如何评价和衡量一家企业的价值，即哪些指标更受市场的重视，哪些指标逐渐被市场淘汰；
第二，企业的核心竞争力在哪里，即如何在竞争中保持优势，或超越竞争对手。
1、海外B2B公司的价值评估体系
1.1 企业的长期价值发现
截取自Sysco上市的1971年至2019年末的近50年的时间段，10家各细分领域的龙头企业的市值在此50年间基本都处于上升通道内，稳定的为投资人带来可观回报。
图1:B2B
资料来源：多维海拓
统一将这些公司的上市时市值作为标准值，来观察这些公司上市后的市值表现，可以发现，在十年窗口期里，基本这些公司都可以达到10倍的涨幅，甚至是更高：可以通过高毛利自营，可以通过高营收增速，可以通过垄断细分市场，可以通过细分市场自然容量的扩增。
图2:达成十年内市值高增幅有多条路径可以实现
资料来源：多维海拓
但将时间窗口拉长至二十年，可以发现真正跑赢整个大势，在表现上超越其他竞争对手的，全部都来自于深度够深的规模性细分领域。无论是Fastenal还是Sysco，全部来万亿级的细分市场。反观部分十年内表现不俗的企业，在更长的时间跨度上由于市场厚度不够，表现逐渐落后。
如果你所在的细分赛道足够深厚，哪怕短期内不能脱颖而出，在更长的时间尺度上也必定实现超越。
图3:B2B产业公司上市二十年市值成长倍数图
资料来源：多维海拓
1.2 从规模到盈利
2000年至今，样本企业的平均市销率出现非常显著的分层现象，高位组市销率普遍在3x以上，中位组位于1x~2x，低位组则基本维持在1x不到的水平。
图4:2000年至今样本企业平均市销率分层现象显著
资料来源：多维海拓
从样本企业在历史阶段上的市销率变化情况来看，高位组企业普遍市销率稳定，而中低位组企业更多呈现市销率稳步提升的状态。
图5:2000年至今高中低位各组市销率变化
资料来源：多维海拓
被分为三个段位组的样本企业中，在20年波动期间内，只有一家企业实现了段位组间的跨越式突破，这家企业是主营工程设备租赁的United Rental。针对United Rental市销率上升的根因定位显示，毛利率水平的变化是第一要因。
图6:2000年至今B2B产业公司毛利率变化
资料来源：多维海拓
2000年至今样本企业的毛利率变化情况呈现出，北美市场产业互联网企业的盈利能力居于行业翘楚地位，大多数企业毛利率都居于15%以上，中位数甚至高达40%，即便是最低的Sysco，也有能长期维持毛利率于5%以上。从长期来看，在其他样本企业的毛利率水平维持窄幅波动之下，United Rental却实现了毛利水平从15%-40%区间跃升至40%-60%区间的飞跃，这也同步带动了其整体估值水平的跃升。
毛利水平非常大的程度上影响了资本市场价值，一旦毛利水平实现突破，企业所享受到的市销率、市盈率都会有质的提升。
1.3 盈利能力的超量反应
显然，我们已得出资本市场更关注于收入质量而非收入体量的结论，那么是否各企业的市值毛利比基本处于同一水平线上呢？从统计分析中不难发现，毛利率的水平超量反映在市值上面。自2000年以来，所有样本企业的年平均市值毛利比，位居前三的分别是
图7:2000年至今B2B产业公司市值/毛利变化
资料来源：多维海拓
最后，我们为验证分析的可信度进行了回归分析，结论进一步佐证了上述的结论。
图8:市值变化率与营收变化率/毛利变化率间关联度分析
资料来源：多维海拓
总结而论，可以发现如下三个价值评估特征：
1
高毛利代表的是高倍数，投资人愿意为有更强能力的公司提供更多的溢价；
2
长期运营稳健的企业较波动性周期性显著的企业更受青睐；
3
长期价值看规模性，一定要做一个足够深的市场，不必担心短期获利能力的缺失，只有规模性市场才能孕育更大的公司。
2、海外B2B公司的领先竞争策略
在北美大多数的龙头企业间，竞争关系是比较稳定的，很少有第二名或者第三名超越第一名的案例。下文着重分析两例案例，从中发现赶超是如何发生的。
图9:挑战者挑落行业冠军的案例
资料来源：多维海拓
第一个案例来自汽配行业，2015年O‘Reilly市值超越原行业第一Autozone。如果仅考虑营收体量和增长率，二者之间并未拉开差距，毛利率也不分轩轾，但在2015年这个时间点上，双方在净利率层面却出现了超过10%的差距。这主要归功于O‘Reilly分销效率和分销质量的大幅提升。传统意义上B2B企业都以中心化模式进行物流运作，如一个中心仓搭配数量庞大的服务中心。O’Reilly在2015-2017年的时间，对整个物流支撑业务结构做了调整，首先就是将不到10个的中心仓分到接近30个的RDC，这非常接近于近年中国零售物流货不断靠近人的大趋势。当使用原中心化物流体系辐射整个全美市场的商业模式，开始出现了响应速度不够及时，企业开始考虑把他们的中心仓用小型化、中型化的区域仓去分配到更多的州省。在这样的情况下，每个区域仓所需求承接的业务量和服务中心数就会远小于竞争对手，服务的基础设施就可以比竞争对手提供更敏捷的响应。
图10:O‘Reilly市值成功超越Autozone
资料来源：多维海拓
第二个案例来自MRO行业，Fastenal的市值在2017年开始接近Grainger，但直到2019年初才逐渐确立稳定的领先优势。两家公司在库存周转天数和毛利率之间的差异上显示出其不同的商品竞争策略。有时企业家会过度强调自身某个运营指标的优秀表现，如过度强调获利能力强、资金周转效率高等。Fastenal却很好的平衡了两者间的关系，如引入紧固件这类一年动销1~2次的SKU牺牲一定的库存周转效率，换取比竞争对手高10%的毛利空间。这种战略并非一直显现其优势，从市值的变化中可以看出投资者其实在该问题上多有探讨，但2019年以后的整体市场环境认可了放弃可控范围内的现金周转效率以换取显著高于竞争对手的盈利水平这一竞争策略。
图11:Fastenal市值成功超越Grainger
资料来源：多维海拓
当然，数不胜数的案例呈现出的是领先者长期保持甚至不断扩大竞争优势，这里以Sysco为例加以说明。从Sysco的发展可以看到，行业领先者所拥有的一个最天然的优势就在于领先与其他同行的业务规模，如果其所处行业天然具备显著的规模效应，那么这种效应最早就能被行业领先者所收获。在Sysco与US Food及PFG的竞争中，Sysco率先通过集采的方式攫取最低的采购成本，也率先可以建立起覆盖全美的物流网络，实现资源的充分复用，而由此带来的经营性自由现金流优势反哺Sysco构筑更坚不可摧的竞争壁垒。
图12:领跑者长期领先或拉大与挑战者差距的现象更普遍
资料来源：多维海拓
图13:Sysco不断扩大较US Food及PFG的市值领先量
资料来源：多维海拓
综上所述，企业在长期的竞争当中，投资人希望看到的是：
1
健全的供应链体系，不光是上游，还有包括下游，如是不是能比竞争对手多想一步去缩短整体供应链的反应时间；
2
线下服务网络，不光是互联网能够用平台的形式服务，在更多的场景下线下人员的参与仍然必要，这不仅可以维持客户的忠诚度和黏度，还能对采购提供一些专业建议，这一过程中服务的价值自然彰显；
3
平衡的周转与盈利关系，投资者会在不同的指标上做出取舍，在现在的环境当中，牺牲适当的周转效率换取盈利水平的显著提高也不失为一种行之有效的竞争策略。
过去的几年，多维海拓已推动多家产业互联网优秀企业完成数亿融资及战略升级，并且长期看好凭借科技赋能和
