(电子商务研究中心讯)　　导读：据国外某网站报道，为使自身服务更加高效，覆盖更广范围，美国打车应用Uber欲将自己的部分服务器基础设施进行外包。如不出意外，像谷歌、微软和亚马逊等云存储服务巨头将赢得Uber的云存储外包业务。

　　随着海外市场拓展步伐不断跟进，当前Uber足迹已达到全球69个国家和地区市场，这就对Uber的服务器和软件提出了更高要求：必须能够满足不同市场海量数据的处理需求。这意味着Uber在对其服务器地理位置选址上，希望能够尽可能近距离地靠近客户市场。毕竟在打车应用行业，时间通常以毫秒计数。

　　Uber是在这个创业黄金期把钱当兴奋剂用的典型代表。Uber在6年内的15轮中融资90亿美元、借贷16亿美元。这是史无前例的。

　　那么Uber拿着这些钱干了什么？它的战略不是用钱换增长、速度或者流动性。Uber的战略是把这三个全换了。小公司怎么花钱是财务决策。而Uber花钱是战略决策。它把钱当兴奋剂使用的策略非常有野心。这个策略同时具有进攻性和防守性。

　　让我们回到2012年，Lyft在运营共享交通服务，而Uber在运营他们的黑车业务。Lyft和Sidecar的P2P出租车是一个更有想象力的市场。就像所有市场一样，这是个赢者全得的机会，或者说赢者得大部分。那时，这三家公司都在追求流动性，所以它们拒绝将业务扩张到国内的其他城市。Lyft有一个好的开头，但Uber却后发制人。

　　Uber随后开始追求其富有野心的目标——越快越好的流动性。这意味着保证乘客5分钟内打到车以及司机每小时25美元的收入。首先，它保证司机每小时的收入，同时花钱获得更多的司机。路上有司机后，Uber开始通过广告以及补贴吸引乘客。一句话说就是：公司通过补贴司机以及给乘客免费的乘车机会达到市场上有足够需求的目标，然后司机就能不靠补贴赚到足够多的钱。一座又一座城市，Uber靠着它“买乘客、买司机、补贴”的套路不断缩短乘客等候时间以及提高司机收入，同时也不断提高Uber的流动性。

　　Uber为什么会成功？

　　一个理性的竞争者只会用钱换速度，只要获取用户成本小于终身价值，它们就会尽量多地获取用户。在Uber的案例里这是个精明但错误做法。只有在其他竞争者做相同的事情时这个策略才会起作用。而Uber不仅用钱获取用户，还用钱获得了一个网络。它烧掉了大量的钱，也获得了一个巨大的市场。这就是财务思维与系统性思维的差别。

　　Uber把钱当成武器，而不是工具。

　　而且，它成功了。

　　在此背景下，中国电子商务研究中心“互联网+”智库系列丛书第五部《Uber：开启“共享经济”时代》(详见：www.100ec.cn/zt/uber/)应声发行，火热销售中。(作者：中国电子商务研究中心主任、研究员曹磊，资深媒体人、中国新闻社浙江分社总编辑柴燕菲，中国电子商务研究中心O2O行业分析师沈云云，中国电子商务研究中心海外“互联网+”分析师曹鼎喆)该书首度揭秘了估值超500亿美元的初创公司Uber成功背后的秘密与商业逻辑，全面打开了未来“共享经济”的大门。该书在全国新华书店、机场中信书店，以及天猫、京东、当当、亚马逊中国、苏宁易购、淘宝、微店、拍拍等各大电商平台均有发售。以下是本书关于Uber的解读：

　　为什么说Uber该获诺贝尔奖？这看似是一个异想天开的说法，但是不得不说它从另一个层面反映出Uber带来的变革和创新。从以下三个方面来说说为什么Uber会跟诺贝尔奖扯上关系。

　　“生态系统竞争理论”

　　Uber的成长历程中，说Uber在政府围剿中长大，似乎并不过分。很多国家禁止私家车进入出租车市场，Uber除了在美国爱达荷州、阿拉斯加州及得克萨斯州的部分地区被封杀外，还收到了泰国、印度、法国、西班牙等14个国家的禁令。这就是Uber面临的国际国内环境。

　　在韩国被禁之后，Uber公开嘲笑“首尔市政府还生活在过去”；在美国堪萨斯城被监管后，Uber强烈谴责当地政府的政策是“反科技”；在荷兰，当法院判决禁止Uber的拼车共乘服务后，Uber回应称将继续提供服务。Uber还雇请至少161人的游说团队，以说服各州的法律制定者。

　　这些小故事似乎都验证Uber桀骜不驯的性格，从Uber的实践中，我们可以总结出Uber其“生态系统竞争理论”的精妙，这是一个可以堪称诺贝尔奖级别的商业模型创新，让我们理解其中精妙后再重新审视Uber的成长。

　　应该说Uber充分应用了“生态系统竞争理论”的三个方面：掠夺性生态系统、竞争性生态系统和共生性生态系统，而且三种系统同时在公司战略中发挥作用，切均发挥到极致。

　　1、掠夺性生态系统

　　“掠夺性生态系统”的关键词是“极致”，强调“提供极致服务”、“减少环节”和“降低成本”。Uber在这三点上做的都很优秀，克拉尼克将Uber比作“生活方式与运输方式的交汇点”。他认为，Uber可以提供的服务，应该会远远超过单纯的交通工具。所以Uber尽可能的发挥出行可能有的想象力。

　　在掠夺性生态系统的布局里，Uber首先抓住的是“专业司机”，其次才是“表演司机”，专业司机是被绩效激励的，所以Uber的绩效体系是基本工资为辅，奖金为主，很多司机奖金占比超过50%。

　　Uber在进入一个城市之后就开始通过创意活动大规模招募司机，并通过趣味性的引爆给对手制造壁垒。

　　2、竞争性生态系统

　　“竞争性生态系统”是指在企业早期飞速发展之后，很快进入的竞争性状态，这个时期和对手的PK会成为主旋律。这个时期的关键词是“挑战”，主动挑战自己和挑战对手。

　　在这个阶段，企业要考虑的三个战略是“寻找痛点”、“背靠背出牌”和“信任投票”。痛点，是在满足消费者基本需求基础上，让竞争对手感觉如鲠在喉的一个定位突破口；背靠背出牌，要求企业在这个时间点找到战略的合作伙伴，大幅降低营销等成本，在挑战对手中保障损失小于对方。“信任投票”则是一种技术手段，潜移默化的让消费者站队支持自己，并形成一种长期的习惯。

　　很显然，Uber找到的出租车公司“痛点”有两个，第一个是司机挑活，损害消费者利益；第二个是如何让司机更加卖命的“跑起来”。解决第一个痛点，Uber采用“就近派单制度”，要求每个司机接单率达到80%，系统匹配给你的订单，需要15秒内去接，如果10次派给你，你有2次以上不接，接单率不到80%就没有资格获得奖金了！第二个痛点的解决办法是每10单做一个激励登记，这样让司机永远向上一个阶梯迈进。

　　“背靠背出牌”，显然，Uber和百度的联姻就是这个战略布局的清晰展现。百度CEO李彦宏曾表示，Uber和百度最主要契合点在百度地图上。人们在出行之前，会打开百度地图。如果要想连接服务，则是通过百度地图去连接一个像Uber这样的服务。

　　Uber之前用的google地图在中国服务较差，所以进入中国后和百度或者阿里的地图方合作，是战略上最重要的一个布局。

　　有了这个背靠背的合作，Uber开始营销计划，多种造势营销直指乘客的信任投票。据悉：Uber在中国采用了比美国市场更严格的标准，监管司机，取悦乘客。

　　应该说在“竞争性生态系统”上，Uber的战略是很清晰的，只是力度并没有美国市场那么凶悍。

　　3、共生性生态系统

　　“共生性生态系统”思维指导下，Uber为“能力池”设定的几个营销要点是：奖金机制、时尚品牌、创新领袖，这三点在传播的角度都取得了空前的成功。

　　值得称道的两点是，用“能力池”和“共赢池”理念，Uber有两个独到的管理实践。第一个是只看重激励好的司机，而不把时间浪费绩效差的司机的投诉，这一点Uber异常强势，但也强化了其执行力，这源于对自身能力的清晰把握，这种高科技公司需要每几个月都翻倍的速度增长，不能进行消耗战。

　　第二个是超级垂直架构游击战，Uber在进入每个城市的时候只有3-5个人的小团队，负责进行话题营销引爆和组织，每个城市都由总部直接管理，是一个超级垂直的管理架构，没有一点点官僚体系的味道。

　　深刻认识快速发展、快速发展用户的自身能力，Uber所有战略的着眼点是满足市场服务的薄弱环节，比如：为了挑战传统出租行业，进入两个细分的市场：好而贵的服务以及比传统出租还要便宜的服务，分别为Uber Black和UberX。由此通过话题营销建立司机、乘客与时尚、创意、话题的连接，努力构建一种“共赢”的商业氛围。

　　不得不说，这三个生态系统要素都在Uber执行中得到了有机的融合，让这个技术驱动的公司，能插上营销的翅膀迅速崛起。

　　“供需逻辑”建立基本算法

　　为什么说Uber应该拿到诺贝尔奖？因为，Uber有史以来第一次解决了人类经济学上最大难题之一：定价问题。简单来说，就是到底什么是“合理的价格”？Uber的价格，实际上是依靠“供需”这个最基本的逻辑，依靠系统算法，即时运算出来的。溢价算法和自动匹配算法，这是Uber整个产品的核心。

　　当一个区域，100个司机和100个乘客，供需平衡，那么“基准价”就是OK的、合理的。过了半小时，100司机还在，只有80个乘客了，这时，Uber就有动力下调“基准价”，把那些本来准备坐地铁、打出租的人，抢过来。

　　同时，也“消灭”一点“供给”，就是说有些司机嫌这个时间段太便宜，干脆去午睡。等再过2小时，晚高峰来了，100司机没变，120个乘客了，如你所知，1.5倍、2.3倍、3.8倍价格什么的就来了，消灭需求，增加供给……依此类推，调节强度不同而已。

　　围绕着这套Uber的“弹性定价”逻辑，一切为了效率服务。连目的地都不用输入，直接系统派来离你最近的车，司机不得挑肥拣瘦！那么，我们来认识一下组成Uber产品核心的这两种算法。

　　1、溢价算法

　　前面讲的所有，关于司机怎么圈，资本怎么砸，用户怎么忽悠，体验怎么做好，司机怎么管理，这一切哪家公司来做，都是没啥区别的，只要掌握方法。

　　而Uber横行全球几百个城市，赖以成名的，就是这两个核心算法。溢价算法，是基于他们对市场这只无形的手的调节功能，百分之百的相信，以及百分之两百的理解，不得不佩服老牌资本主义经济学教育出来的人，和我们受过几年计划经济耽误过的人理解上想比还是会深刻很多的，不然人家早起步那么多年的资本主义社会不是白干了。

　　正如他们自己所说“溢价不是计划好的，是依据供求动态平衡”，具体算法我们不得而知，但基本上的逻辑还是能够揣摩的，这个溢价系数也一定是和那块区域的用户发送需求和司机数量的比例来确定。因为溢价的出现，当更多的司机奔赴现场去救火的时候，可能又会出现司机多过乘客的情况，于是再果断取消溢价会降低系数，因此说是动态平衡的。

　　当然，一个区域的高峰时间段是大概可预见的，之前的所有数据都可以作为参考，但是随着Uber用户和司机数量两端每天的增加，情况会每天都不同，这确实需要一个完备的算法设计方案去应对。这涉及到大数据，用户增长预测，甚至当地堵车事件预测(例如演唱会散场)等很多方面，是很考验研发团队实力的。

　　2、自动匹配算法

　　自动匹配算法：和其他软件不同，Uber派单是不用抢的，指定给最近的司机，他们认为这是社会整体资源效率的最大化。

　　所以司机不用每天神经处于紧绷状态要去抢单，这种状态时间长了确实容易神经衰弱，别的不说，春节几天你天天抢红包，把你弄得腰酸脖子疼红包肘，你就知道常年保持这种状态对身体是怎样的摧残了。

　　这样就等于解放了司机的神经，于是他们不需要考虑抢的问题，但接下来需要考虑另一个问题：我处在怎样的地理位置容易派到单呢？这其实就是在哪趴活容易多的代驾们要考虑的问题了，食肆酒楼咖啡馆还是写字楼机场，这些司机们都很清楚。

　　关于Uber没有预约，他们的说法是：当身边3分钟内就有车应约而来的时候，大家自然就不需要预约了，这说法当然是对的，但多少有点理想化了，趴活为什么存在？

　　因为有些地方生意好做，有些地方偏僻就没客人，于是越没客人的地方，大家越不爱去，每个城市都有很多这样的死角，不管司机数量丰富到多少的程度，我相信死角一定存在，有死角，就需要预约，就不可能3分钟内一定来车。

　　这点，不知道Uber想清楚没有。如果你不给预约，就一定会出现有乘客留下司机的联系方式，私下单线联系，从而摆脱平台上的交易，这点一定会出现！

　　三重溢价

　　Uber之所以有如此高的估值在于它的三重溢价：第一重溢价是体验重构的溢价，也就是说Uber改变了传统的打车体验，在这个对传统打车体验的重构背后，Uber获取了第一重溢价；第二重溢价，是对价值，尤其是碎片化的价值释放，它获取了第二重溢价；第三重溢价是Uber重构了联结方式，包括和品牌的联结以及和个人的联结。

　　1、打车体验的重构

　　如果我们具体来看这三重重构，就会发现Uber的商业模式是如何展开的。首先是体验的重构，进入Uber界面，你首先可以对车型进行选择，也就是说可以选高级轿车或者商务车或者普通轿车或者拼车，然后这个界面会自动出现你所处的位置，同时这个界面会告诉你最近的一辆车到你所处的位置大概要多久。

　　所以从用户的角度来说，在这个界面上只需要做一个很简单的动作，就是选择车型，同时点“设置位置”，就很轻松地完成了整个体验的关键的第一步。第二步，当你进入第二个界面后，你只需要点“预约”，你打车的动作就全完成了。

　　这就回到设计美学的四个基本原则，在1996年，一个非常有名的设计大师提出了设计美学的四重基本原则，其中最为基本的是第一个原则，从体验的角度来说，用户应当付出最小的代价来达到最大的效果，这是体验最关键的一个设计点。

　　为什么这条原则非常关键？因为这回到了非常底层的哲学问题，人类演进的方向是不断朝着简化的方向在前进，也就是说人类演进的方向一直朝着如何能用最少的力气、最少的动作，当然有人会质疑这个演进的方向最终会毁灭全人类，但至少我们现在还在沿着这个轨迹继续前进。无论是所谓数学公式的美学，还是设计的美学，我们都可以看到“少即是多”，这是体验方面非常关键的原则。

　　因为当你作为一个平台，你必然要倾向于这个平台的某一方，也就是说作为一个平台，你不可能完全均衡地对你平台的多方来进行协调，必然会倾向某一方，而Uber更多是无条件地倾向于用户方，也就是说在Uber整个体验的设计中，没有太多考虑司机的感受，所以这也是经常被司机诟病的一点，但是易到的逻辑更多是一个均衡的逻辑，易到在框架设计中会更多的考虑司机的体验。

　　2、打车体验的重构

　　从第二个维度来说，Uber在价值重构上重新释放了司机碎片化的时间，以及车本身的价值。

　　拿本职工作就是单位、个人司机的来说，当他完成了这趟任务之后，他白天的时间就完全闲置了，他可能要等着老板一直开会到四五点钟，然后接到他的电话，接上他再回到酒店，所以在跟Uber发生联动之前，他一天中大量的碎片化时间是被浪费的。

　　但是和Uber联动之后，无论是他碎片化的时间，还是他车的闲置价值，都被充分的释放出来了。我们可以设想，当他送完老板后，他就打开Uber开始接单，然后接到下午可能快四点钟的时候，他就关掉手机再回到正常的任务，所以这给了他极大的灵活度，不光释放了他碎片化的时间，还给了他极大的弹性来掌控自己每天的日程。

　　所以在价值重构方面，一个根本的逻辑就在于，把司机，尤其是这种非出租车司机的碎片化时间充分释放出来，在释放的过程中，就获取了一个价值释放的溢价，这是整个逻辑的第二重。

　　在Uber价值重构的第二重逻辑中，最关键的变量是通过价格机制来对交易进行撮合，在美国大都市打车的高峰时期，Uber最高能把价格提高到打车原价的8倍，原来可能一公里5美元，现在可能是一公里40美元，这背后是一个极其复杂的算法，而且是一个动态价格的调节机制。

　　另外非常重要的一点就是利用数据来驱动决策，我们可以看到无论在用户端还是在司机端，所有的关键决策都是通过数据来驱动的。

　　比如这是Uber给司机的一个自动通知，它告诉司机说你的拒绝率过高，即Uber过去给你推送的当中，你的拒绝率达到了50%，所以我们要把你的服务取消24个小时，如果你继续保持这么高的拒绝率的话，Uber就会把你从系统里踢出去，种种这些关键的决策都是通过数据来推动的。

　　3、重构联结方式

　　最后一点非常重要的是通过Uber这个系统来进行联结，这包括对品牌的联结，也有跟个人服务的联结。比如现在有一个叫Uber Rush的应用，你可以利用这个来实现P2P的包裹传递，帮助别人传递包裹，让包裹从一个街区传递到另外一个街区。

　　所以Uber不会仅仅局限在一个打车平台，而是通过这个平台把所有相关的连接方都开放出来，让品牌和个人服务都实现充分的联结。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书第五部《Uber：开启“共享经济”时代》，作者：中国电子商务研究中心主任、研究员曹磊，资深媒体人、中国新闻社浙江分社总编辑柴燕菲，中国电子商务研究中心O2O行业分析师沈云云，中国电子商务研究中心海外“互联网+”分析师曹鼎喆。