(网经社讯)导读：近日，阿里老员工元安（花名）发表万字离职感言，谈及阿里的发展历程、现存问题及相关建议，马云也对该帖子进行了回复与点赞。在此背景下，本着友善提醒、共同推进平台健康发展的初衷，网经社推出《AI视角下互联网公司“大厂病”问题、根源与解决方案”系列大型策划》（详见# 网经社专题：https://www.100ec.cn/zt/dcahdcb/）。

从阿里系（包括阿里巴巴集团、淘天集团、虎鲸集团、本地生活集团、菜鸟网络、蚂蚁金服集团等）切入，延伸至头部互联网大厂包括腾讯集团、京东集团、拼多多、抖音集团、快手、美团、携程、滴滴出行、网易、百度、58同城、小米、贝壳、哔哩哔哩、去哪儿、唯品会、途虎养车、猎聘、苏宁易购等，以及知名MCN机构包括谦寻、美腕（美one）、无忧传媒、宸帆、东方甄选、交个朋友、遥望科技、三只羊、辛选集团等。该系列借助AI大模型，通过客观、系统分析，并给出对应建议（AI生成内容或存在偏差，内容仅供参考）。

苏宁易购作为中国零售行业的转型代表，从传统家电连锁巨头成功转型为线上线下融合的智慧零售平台。然而在战略转型过程中，苏宁同样面临着线上业务盈利与全渠道协同的难题，这也是当前以全场景零售为目标的传统零售企业普遍存在的挑战。本文分析了苏宁易购面临的问题、根源，并提出相应的解决方案，为苏宁易购及同行提供参考，“有则改之无则加勉”。

出品 | 网经社

撰写 | DeepSeek

编辑 | 林外鸟

审稿 | 云马

配图 | 网经社图库

据网经社企业库（COP.100EC.CN）显示，“苏宁易购”属于苏宁易购集团股份有限公司，成立于1996年，法定代表人为任峻。苏宁易购自称是中国领先的智慧零售服务商,持续推进智慧零售、场景互联战略,全品类拓展,全渠道在线,全客群融合,并通过开放供应云、用户云、物流云、金融云、营销云,实现从线上到线下。

一、苏宁易购当前面临的主要问题

1.1 财务危机加剧

苏宁易购的财务状况已从2019年的相对稳定急剧恶化。2021年，苏宁易购单年净亏损达432.65亿元，2022年累计亏损638亿元，2023年虽亏损收窄至40.9亿元，但2024年扣非净利润仍为-10.25亿元。根据最新财报数据，截至2024年12月31日，苏宁易购资产负债率高达90.63%，流动比率仅为0.55，短期债务存在巨大偿付压力。2025年2月，苏宁系三家核心公司——苏宁电器、苏宁控股、苏宁置业进入破产重整程序，负债总额达1300亿元  ，尽管上市公司苏宁易购未被纳入破产范围，但其财务状况依然脆弱。

苏宁易购近年财务状况概览（2019-2024）

苏宁易购的盈利模式存在严重缺陷，过度依赖资产处置和债务重组收益。2024年，苏宁易购通过出售天天快递股权及债权（1000万元）和家乐福子公司（4元）等资产处置，获得约18-20亿元收益，这成为其扭亏为盈的关键因素  。然而，扣非净利润持续为负，表明主营业务仍缺乏造血能力。2025年一季度，苏宁易购归母净利润0.18亿元，同比增长118.54%，但扣非净利润仍为-1.99亿元，同比增长39.60%  ，显示其盈利质量仍待提升。

1.2 运营效率低下

苏宁易购的运营效率问题主要体现在供应链管理和物流配送两大方面。供应链整合不力导致库存周转率低于行业平均水平，物流成本占比过高。根据材料分析，苏宁易购在收购家乐福中国后，未能有效整合其供应链资源，导致库存管理混乱，商品周转效率低下。家乐福中国在苏宁收购后，其销售收入呈现下降状态，但应收账款却没有减少，2019-2021年一直维持在60亿元左右，2019-2023年期间，家乐福中国持续亏损，最终在2024年被苏宁易购申请破产保护。

苏宁易购运营效率关键指标对比

物流成本方面，苏宁易购曾以自建物流体系为优势，但随着业务扩张，物流成本占比过高。材料显示，苏宁易购的物流成本主要是大家电需要从当地的仓储中心配货，而3C在门店用户就提走了，所以没物流成本。然而，其物流成本占比仍高达0.6%-2%，远高于行业平均水平。特别是在小件商品领域，苏宁易购的自动化仓储利用率低，订单处理能力不足，导致物流效率低下，配送延迟频发。

此外，苏宁易购的线上线下融合模式存在明显短板。虽然苏宁易购在技术层面实现了线上线下一体化，但在实际操作中，如何平衡线上线下渠道的差异化竞争和协同效应，避免同质化竞争，成为一大挑战。据苏宁内部数据显示，尽管线上业务收入占比逐年上升，但线下门店的转型成本和运营压力依然较大。

1.3 内部控制薄弱

苏宁易购在内部控制方面存在明显缺陷，主要表现为风险评估机制不健全、应收账款管理不足、信息沟通不畅等。内部控制的薄弱导致苏宁易购在投资决策、供应商管理、用户服务等环节屡屡出现问题。例如，苏宁易购在收购家乐福中国后，将原本45天的账期延长至90天，导致供应商资金回笼周期翻倍，引发合作方流失。同时，苏宁易购在供应商断货、用户投诉等连锁反应中暴露了风险管理的不足。

苏宁易购债务风险及应对措施（2025年）

苏宁易购的应收账款管理也存在问题。尽管其整体应收款项回收率高于行业均值，但2015-2018年呈下降趋势，这与苏宁易购向新零售转型、并购扩张业务有关。应收账款周转率在并购后没有任何改善，显示其对供应商的管理能力不足。此外，苏宁易购的内部信息沟通不畅，促销员与店长、总部的协调失效，导致纠纷处理效率低下。

苏宁易购的组织架构也存在明显问题。据材料分析，苏宁易购内部存在"监工文化"，组织层级过多，决策流程冗长，难以适应互联网时代的快速变化  。这种军事化管理模式导致线上平台用户体验差、页面设计粗糙等问题长期存在，未能及时响应市场变化。

1.4 用户体验不佳

苏宁易购在用户体验方面面临诸多挑战，主要表现在配送效率、售后服务和平台规则等方面。物流配送延迟和效率低下直接影响了消费者购物体验，而售后服务响应不及时则进一步加剧了用户流失。材料显示，苏宁易购的物流配送问题主要集中在部分地区配送时间过长、配送成本高、配送效率低下以及配送人员素质参差不齐等方面。

用户投诉及售后服务问题（2025年）

售后服务方面，苏宁易购虽然承诺"120分钟响应"和"24小时解决机器故障"，但实际执行效果不佳。例如，一位消费者在2021年购买苏宁易购产品后遭遇断货，多次联系促销员和总部客服均未得到有效解决，最终不得不通过12315投诉。类似案例在黑猫投诉平台上有大量记录，截至2025年3月11日，苏宁易购累计投诉46067件，近30日内投诉量为184件，投诉处理完成率虽达99.33%，但用户满意度仍然不高。

平台规则方面，苏宁易购存在"任意仅退款"等问题，这在2025年上半年电商商家投诉数据中占比高达50.36%。虽然苏宁易购在投诉处理上表现积极，但平台规则的失衡导致商家权益受损，尤其是服装、食品等类目商家，因商品特性更容易成为"仅退款"的重灾区。

二、苏宁易购困境的深层次根源

2.1 战略定位摇摆不定

苏宁易购的困境首先源于其战略定位的摇摆不定。从"线上线下融合"到"多元化扩张"再到"聚焦核心业务"，苏宁易购的战略方向反复调整，未能形成核心壁垒。材料显示，苏宁易购在2010-2015年间推出电商平台，但相较已形成规模的京东（2004年成立）、天猫（2008年更名），其电商转型明显滞后。2012年与京东、国美展开价格战，导致毛利率持续下滑，2011-2014年营业利润暴跌122.64%，为后续资金链问题埋下隐患。

苏宁易购战略演变及后果（2010-2025）

2015-2020年期间，苏宁易购陷入盲目扩张的泥潭，连续收购红孩子（2012）、天天快递（2017）、万达百货（2019）、家乐福中国（2019）等资产，涉足生鲜、便利店等业态。然而，这些收购大多以失败告终，如苏宁小店半年亏损3亿元，债务达6.5亿元后被剥离报表，天天快递因服务质量差导致物流业务亏损。多元化并购失控导致苏宁易购在不同业务领域均未能建立竞争优势。

多元化收购项目结局对比

2021-2025年，苏宁易购开始战略调整，聚焦家电3C核心业务，但其战略执行仍存在明显问题。一方面，苏宁易购关闭了273家居生活专业店，出售了天天快递的股权及债权，将亏损的快递业务板块从上市公司中剥离；另一方面，又试图通过零售云、Max店等新业务模式实现增长，但战略方向不够明确，资源分配不合理，导致核心业务未能充分恢复。

2.2 组织能力与时代脱节

苏宁易购的困境深层次根源还在于其组织能力与时代脱节。苏宁易购采用的军事化管理模式难以适应互联网时代的快速变化，导致线上平台用户体验差、页面设计粗糙等问题长期存在。材料显示，苏宁易购在收购家乐福中国后，对家乐福卖场布局进行了大刀阔斧的改革，然而却误入歧途。为了给苏宁电器商品腾出空间，大幅缩小家乐福原本经营良好的生鲜、食品等优势品类区域。这种不顾家乐福原有经营逻辑、生硬植入苏宁电器品类的做法，使得家乐福卖场出现严重的"水土不服"，失去了在本地社区扎根多年的消费根基。

在家乐福的日常运营上，苏宁也照搬了其在家电销售领域的经验，而忽视了大卖场与家电专卖店的本质区别。例如，更换收银设备为扫描枪，本想提升效率，但大卖场商品繁杂，交易频繁，顾客购买商品数量多，扫描枪操作繁琐，反而比原有的收银系统结算更慢，高峰时段顾客排队时间大幅延长，购物体验大打折扣。在商品陈列、促销节奏等方面，也未充分考虑家乐福的快消特性，未能延续以往的高频促销策略，导致商品动销率下降，库存积压与缺货现象并存，运营陷入混乱。

组织能力与业务冲突对比（家乐福改造案例）

后期，在其没有做好前期筹备、供应链不足、运营体系未搭建完善等先决条件不成熟的前提下，盲目上线门槛更高的会员店模式，这种东施效颦的做法更是苏宁在家乐福业务上的一步臭棋。苏宁易购的组织架构僵化，部门壁垒明显，决策流程冗长，难以适应互联网时代的快速变化，这是其陷入困境的重要原因之一。

2.3 技术投入低效

苏宁易购在技术投入方面存在明显低效问题。尽管投入了大量资金进行数字化转型，但未能形成有效竞争力，技术投入未能转化为实际业务价值。材料显示，苏宁易购在2017年资产总额增至1572亿元，但负债率突破80%，2020年债务规模已达2900亿元，其中160亿元债券年内到期  。这种高杠杆扩张导致财务风险加剧，最终引发债务危机。

技术投入与效果对比（2017-2025）

在供应链技术应用方面，苏宁易购曾推出"灵思"大模型，围绕人、货、场、商构建覆盖管、采、运、销零售全流程智能体矩阵  。然而，技术投入未能有效解决供应链整合问题，家乐福的供应链数据未能与苏宁易购系统有效对接，导致库存管理混乱，商品周转效率低下  。

在用户体验方面，苏宁易购的线上平台存在明显短板。材料显示，苏宁易购的网站设计简洁明了，但用户体验差，页面设计粗糙，功能不够完善。购物流程虽然简化，但支付方式和售后服务响应等方面仍存在问题。技术投入未能有效提升用户体验，反而增加了运营成本，这是苏宁易购陷入困境的重要原因之一。

2.4 风险管理意识薄弱

苏宁易购的困境深层次根源还在于其风险管理意识薄弱。高杠杆收购、激进扩张、现金流管理失当等行为，暴露了苏宁易购在风险管理上的系统性缺陷。材料显示，苏宁易购的财务风险主要来源于三个方面：经营风险、财务风险和合规风险。

在经营风险方面，苏宁易购的商业模式存在明显缺陷。一方面，苏宁易购的主营业务遭受了线上电商的猛烈冲击。公开数据显示，其家电线上份额从2015年的25%降至2023年的18%，被京东（37%）、天猫（35%）反超。另一方面，苏宁易购一度在多元化布局开辟盈利新赛道的过程中，曾屡屡遭遇挫折，如PPTV已黯然关闭，已将亏损的快递业务板块从上市公司中剥离，收购家乐福中国数年后资产价值的折损，以及在恒大地产投资上的败北。

风险管理失败案例汇总

在财务风险方面，苏宁易购的债务结构严重失衡。根据材料分析，苏宁易购的资产负债率高达90.63%，流动比率仅为0.55，短期债务存在巨大偿付压力。此外，苏宁易购的利息保障倍数逐年递减，从2020年的94.12倍降至2024年的6.58倍，显示其盈利能力不足，难以覆盖债务成本。

在合规风险方面，苏宁易购存在违反中央政策、违反国家法律、违反契约合同、违反商业伦理等问题，导致其失信于国家、失信于政府、失信于员工、失信于社会，酿成成立三十年以来最严重的生存危机。

三、苏宁易购的解决方案与转型路径

3.1 业务模式创新

供应链智能化升级

苏宁易购应充分利用AI、大数据和RPA技术，实现供应链智能化升级。构建"预测-补货-分货"全链路智能化系统，通过数据驱动的精准预判，实现库存可视化均衡管理。材料显示，苏宁易购已在2025年获评CCFA零售业供应链最佳实践案例，其《从多渠道销售预测到智能补货分货的智能化跃迁》案例凭借应用效果、创新性、可推广性成功入围。

供应链与物流优化方案对比

该案例中，苏宁易购通过多维度的数据融合、算法优化及实时动态调整构建动态预测模型，实现数据驱动的精准预判；依托RPA机器人与多级供应链弹性寻源技术，实现7×24小时自动化监测、预警、智能补货；基于门店消费画像匹配、商品全流程追踪，实现库存可视化均衡管理  。这种"数据智能+自动化技术+生态协同"的三维革新，可为苏宁易购的供应链效率与消费者体验的双重提升提供解决方案。

此外，苏宁易购应深化与头部品牌厂商的合作，如海尔、美的、海信等，建立深度产品共创机制。材料显示，苏宁易购已与这些品牌建立深度合作，2024年定制专供机型占比达25%  。通过这种合作模式，苏宁易购可以精准捕捉消费者需求，实现产品快速迭代，提升供应链响应速度。

物流降本增效

苏宁易购应优化物流模式，降低物流成本，提升配送效率。从自营物流为主（占比80%）转向自营与第三方物流相结合的模式，特别是在非核心区域和小件商品领域，可考虑与菜鸟网络、京东物流等第三方平台合作。材料显示，苏宁易购在2024年已经开始尝试这种方式，通过"极速浙达"物流服务实现核心城区半日达。

此外，苏宁易购应加强前置仓建设，特别是在一二线城市商圈及社区，建设800-1000个前置仓，提升3C和生活电器的即时服务能力。在县域市场，建设600-1000个县级前置仓，降低农村市场物流配送成本  。这种"产地仓+区域中心仓群+前行仓群+前置仓群"的四级仓网布局，可有效提升物流效率，降低成本。

苏宁易购还应探索物流服务创新，如"智享服务管家"，为消费者提供全生命周期家电服务  。这种服务模式可提升用户体验，增加用户粘性，同时也能为苏宁易购创造新的收入来源。

新兴业态布局

苏宁易购应积极布局新兴业态，如社区服务站、智能家居体验中心等。2025年，苏宁易购计划在全国新开500家便民服务站，集家电维修、清洗、回收与智能家居体验于一体。这种微型服务枢纽可将服务触角从城市商业综合体收缩至500米生活圈，实现零售业从"流量争夺"向"场景深耕"的范式迁移。

新兴业态布局规划（2025-2026）

在智能家居领域，苏宁易购应抓住行业加速普及的机遇。材料显示，2025年中国智能家居行业市场出货量预计达2.81亿台，增长7.8%  。苏宁易购可通过Max店场景化体验和"新智家电补贴"抢占市场份额。例如，在Max店中增设苏宁HOME、苏宁FUN体验专区，通过厨房、阳台等居家场景的深度体验，提升全屋家电、中央集成、橱柜定制等套购销售。

此外，苏宁易购应加强与直播电商平台的合作，如抖音、快手等。材料显示，苏宁易购曾与罗永浩合作直播，单场销售额达4亿元，但后续布局分散，未能形成持续竞争力。苏宁易购应重新评估直播电商的战略价值，建立专门的直播电商团队，优化供应链支持，提升直播电商的销售贡献。

3.2 内部控制优化

风险评估机制完善

苏宁易购应建立完善的风险评估机制，避免高杠杆扩张和激进投资决策。构建财务风险预警系统，实时监控资产负债率、流动比率、利息保障倍数等关键指标，设置预警线，及时发现潜在风险。材料显示，苏宁易购的资产负债率高达90.63%，流动比率仅为0.55，短期债务存在巨大偿付压力  。通过风险预警系统，苏宁易购可以提前发现这些问题，采取应对措施。

此外，苏宁易购应加强投资决策中的风险评估流程，避免盲目扩张。材料显示，苏宁易购曾连续收购红孩子、天天快递、万达百货、家乐福中国等资产，涉足生鲜、便利店等业态，但大多以失败告终  。苏宁易购应建立投资决策委员会，对重大投资进行充分评估，避免重复过去的错误。

应收账款管理改进

苏宁易购应加强应收账款管理，提高资金使用效率。建立供应商账期动态调整系统，根据供应商规模、合作历史等因素，差异化设置账期，避免一刀切延长账期导致的供应商流失。材料显示，苏宁易购在收购家乐福中国后，将原本45天的账期延长至90天，导致供应商资金回笼周期翻倍，引发合作方流失。

内控优化关键措施

苏宁易购还应优化应收账款催收流程，建立高效的催收机制，确保应收账款及时回笼。材料显示，苏宁易购整体应收款项回收率高于行业均值，但2015-2018年呈下降趋势，这与苏宁易购向新零售转型、并购扩张业务有关  。通过改进应收账款管理，苏宁易购可以提高资金使用效率，缓解流动性压力。

此外，苏宁易购应加强与金融机构的合作，探索供应链金融创新，如基于区块链的应收账款融资平台。材料显示，苏宁金融已上线区块链黑名单共享平台，但供应链金融方面的应用尚未深入。苏宁易购可以借鉴行业最佳实践，如京东的供应链金融模式，为供应商提供融资支持，同时获取稳定的商品供应。

组织架构调整

苏宁易购应进行组织架构调整，打破部门壁垒，提升决策效率。从军事化管理模式转向扁平化、敏捷型组织，赋予一线团队更多决策权，提高市场响应速度。材料显示，苏宁易购内部存在"监工文化"，组织层级过多，决策流程冗长，难以适应互联网时代的快速变化。

苏宁易购应建立更灵活的组织架构，如"云网万店"模式，全方位链接，全触点布局。材料显示，苏宁易购总裁任峻曾介绍："云网就是中后台能力以云平台的方式全面链接赋能上下游合作伙伴，万店就是通过自营、加盟、联盟等方式构筑线上店、线下店的全触点布局。"  这种组织模式可提高资源利用效率，增强市场竞争力。

此外，苏宁易购应加强内部审计和风险控制，确保业务运营的规范化和合规化。材料显示，苏宁易购在高管换届以前，张近东亲信占据大部分高管职位，这导致利益容易偏离企业利益，权力过于集中。通过加强内部审计和风险控制，苏宁易购可以分散权力，避免决策僵化，提高组织活力。

3.3 用户体验提升

售后服务优化

苏宁易购应优化售后服务体系，提高用户满意度。完善"120分钟响应"承诺，引入AI客服和智能物流追踪技术，提升售后服务响应速度和质量。材料显示，苏宁易购在售后服务方面已有一定基础，但用户评价显示促销期间库存不足等问题仍然存在。

苏宁易购应加强售后服务团队建设，提高专业水平和服务意识。材料显示，苏宁易购在全国拥有3000个售后网点，近3万名专业售后人员，近5000人拥有国家安全培训机构资格证书  。然而，这些资源未能有效转化为用户体验优势。苏宁易购应优化售后服务流程，提高服务标准，建立用户反馈机制，持续改进服务质量。

此外，苏宁易购应加强与供应商的合作，确保商品供应稳定，避免断货问题。材料显示，苏宁易购曾因断货导致消费者维权，影响用户体验和品牌形象  。通过加强供应链管理，苏宁易购可以确保商品供应稳定，提升用户体验。

用户体验升级路径

平台规则优化

苏宁易购应优化平台规则，平衡消费者权益和商家利益。减少"任意仅退款"等过度保护消费者政策，建立更公平的平台规则体系，避免"以罚代管"损害生态健康。材料显示，2025年上半年电商商家投诉数据中，"任意仅退款"问题占比高达50.36%，成为商家最大痛点。

苏宁易购应建立更完善的纠纷处理机制，如设立独立仲裁渠道、提高人工复核比例，确保消费者权益的同时保护商家利益  。此外，苏宁易购应加强平台治理，提高商家服务质量，减少用户投诉。材料显示，苏宁易购的产品品质把控和服务表现还是相当到位的，但仍有改进空间。

技术投入优先级排序

场景化体验升级

苏宁易购应加强场景化体验，提升用户购物体验。在Max店中打造沉浸式购物环境，真实复刻客厅、阳台、厨房等家庭场景，拓展中央集成、柜体定制、家装局改等全链式服务，为消费者直观清晰地展示家电在家装家居中的应用场景。材料显示，全国的苏宁易购Max店和Pro店中，家电套购订单占比达40%，家电家装一站购订单占比达16%，5万元以上订单较常规门店高21%。

苏宁易购应深化场景化体验，如在Max店中引入超100家国内外头部大牌，真实复刻家庭场景，拓展全屋家电家装解决方案。这种场景化体验可提升用户购物体验，增加用户粘性，同时也能提高客单价和销售规模。

此外，苏宁易购应加强线上线下融合，如线上下单、线下提货等，发挥双方优势，以适应消费者购物习惯的变化。材料显示，苏宁易购的线下网络覆盖全国，拥有苏宁广场、苏宁易购广场、家乐福社区中心、苏宁百货、苏宁小店、苏宁零售云等多种业态，稳居国内线下网络前列  。通过加强线上线下融合，苏宁易购可以提升用户购物体验，增加用户粘性。

四、苏宁易购未来发展前景与持续改进路径

4.1 政策红利与市场机

苏宁易购未来的发展前景将受到国家政策红利和市场机遇的影响。2025年国家"以旧换新"政策加码，中央政府计划发行3000亿元左右超长期特别国债资金，加力支持大规模设备更新和消费品以旧换新。材料显示，截至2025年3月，已有超940万名消费者购买了12大类家电以旧换新产品超1200万台，超3400万名消费者申请了超4200万件手机等数码产品的购新补贴。

政策红利与市场机会抓取策略

苏宁易购应抓住这一政策机遇，聚焦"以旧换新"活动，通过专业化商品和服务满足消费者需求，提升销售，实现业务发展。材料显示，2024年苏宁易购在以旧换新国补政策下，第四季度门店销售规模同比增长64.6%，家电业务迅速拉升，空调、冰洗、视听增长超2倍。

此外，苏宁易购应关注下沉市场机会。材料显示，苏宁易购零售云业务正推动从B端销售体系向C端零售运营体系转型，通过升级大店调整低效店面，增加中高端、趋势类家电产品的供应，提升零售云C端零售能力  。截至2024年12月，苏宁易购零售云门店已覆盖全国31个省级行政单位，入驻全国超过85%的县域市场，服务用户数量达到2.5亿，带动就业人数超过6万。

4.2 技术赋能与数字化转型

苏宁易购未来的发展需要技术赋能和数字化转型。深化AI、区块链等技术在供应链和用户体验中的应用，构建数据驱动的零售生态系统。材料显示，苏宁易购已在2025年获评CCFA零售业供应链最佳实践案例，其供应链智能化案例凭借应用效果、创新性、可推广性成功入围。

技术赋能优先级矩阵

苏宁易购应进一步深化技术应用，如AI虚拟人直播、2.0会员系统等智能工具，优化云货架实现线上线下商品互通，通过短视频运营强化县镇市场渗透  。这些技术应用可提升苏宁易购的运营效率和用户体验。

此外，苏宁易购应加强与头部品牌厂商的技术合作，如华为、小米等，探索智能家居领域的技术整合。材料显示，2025年中国智能家居行业市场出货量预计达2.81亿台，增长7.8%  。苏宁易购可通过Max店场景化体验和"新智家电补贴"抢占市场份额，但需要加强技术合作，弥补AIoT技术不足。

4.3 持续改进路径

苏宁易购的持续改进路径应包括以下几个方面：

聚焦核心业务，优化资源配置。苏宁易购应将资源和资金分配到家电3C核心业务上，持续投入研发，开发新技术和应用，以提升平台性能和用户体验。材料显示，苏宁易购已将战略重心坚定聚焦在家电3C核心业务上，这是其传统优势领域，在供应链、品牌资源、售后服务等方面积累了深厚底蕴。

深化零售云战略，实现规模扩张。苏宁易购应继续深化零售云战略，计划2025年布局3万家门店，销售规模突破500亿元  。材料显示，苏宁易购零售云业务正推动从B端销售体系向C端零售运营体系转型，通过升级大店调整低效店面，增加中高端、趋势类家电产品的供应，提升零售云C端零售能力。

核心业务持续改进路径

加强供应链整合，提升运营效率。苏宁易购应加强供应链整合，特别是家电与家装的融合。材料显示，苏宁易购Max店通过场景化、沉浸式空间设计，整合家电家装、潮流科技与会员服务，打造一站式生活体验中心。其中，全屋家电家装解决方案受用户青睐，南京门店一站式家电家装订单同比增长68%。

优化用户体验，提升品牌价值。苏宁易购应优化用户体验，提升品牌价值。材料显示，苏宁易购的售后服务整体满意度达到90%以上，物流妥投率达到了97.5%，货物送达的及时率达到96.98%  。然而，这些数据未能转化为用户体验优势。苏宁易购应进一步优化用户体验，如提升售后服务响应速度，减少用户投诉，提高用户满意度。

苏宁易购的困境是多重因素共同作用的结果，既有外部环境的变化，也有内部管理的不足。从战略摇摆、组织僵化、技术低效到风险管理薄弱，苏宁易购的问题根源在于未能及时适应互联网时代的变革。然而，苏宁易购仍有突围的可能，关键在于能否抓住政策红利、优化业务模式、加强内部控制、提升用户体验。

风险控制与资源分配平衡表

未来，苏宁易购的发展前景将取决于其转型的深度和广度。如果能够成功实施零售云战略，深化供应链智能化，优化组织架构，提升用户体验，苏宁易购有望在家电3C领域重新建立竞争优势。然而，这一过程将充满挑战，需要苏宁易购管理层的坚定决心和执行力。

从更长远的角度看，苏宁易购的转型经验对中国传统零售企业的数字化转型具有重要启示。如何在保持传统优势的同时，积极拥抱新技术、新业态，如何在组织架构、管理模式上进行创新，如何平衡短期收益与长期发展，是所有传统零售企业面临的共同挑战。苏宁易购的兴衰轨迹，为中国零售业的发展提供了宝贵的教训和经验。

传统零售转型标杆对比

苏宁易购的未来，不仅关乎企业的存亡，更将为中国传统零售转型提供关键范本。如果能够成功实现转型，苏宁易购将成为传统零售企业数字化转型的典范；如果转型失败，苏宁易购的案例将为行业敲响警钟，提醒企业在数字化转型过程中需要更加谨慎和系统。

总之，苏宁易购的困境与突围是一个复杂而深刻的话题，需要从多维度进行分析。只有正视问题、找准根源、创新解决方案，苏宁易购才能在激烈的市场竞争中重新站稳脚跟，实现可持续发展。

【小贴士】

网经社深耕数字经济行业18年，长期关注数字零售，旗下数字零售台（DR.100EC.CN）重点报道和研究的公司有（1）综合电商：京东、淘宝、天猫、拼多多、苏宁易购、唯品会、得物等；（2）直播电商：抖音、快手、视频号、淘宝直播、京东直播、多多直播、蘑菇街直播、唯品会直播、小红书直播等；（3）生鲜电商：本来生活、京东到家、美团闪购、淘宝买菜、多点、叮咚买菜、朴朴超市、美团买菜、盒马鲜生、多多买菜、美团优选等；（4）社交电商：识货、芬香、花生日记、粉象生活、梦饷集团等；（5）二手电商：闲鱼、转转、找靓机、爱回收、红布林等；（6）美妆电商：聚美优品、逸仙电商、亲亲网等；（7）酒水电商：i茅台、酒仙网、1919酒类直供、酒便利、也买酒、中酒网、酒廷1990等；（8）宠物电商：波奇网、E宠商城、宠物家、疯狂的小狗等；（9）电商服务商：微盟、有赞、微店、光云科技、壹网壹创、丽人丽妆、宝尊电商、店宝宝、若羽臣等；（11）母婴电商：宝贝格子、宝宝树、妈妈帮、亲宝宝等；（12）汽车电商：京东养车、天猫养车、途虎养车、瓜子二手车、人人车、好车无忧、优信、卖好车等；（13）奢侈品电商：寺库、包大师、唯礼网、识季、爆爆奢、妃鱼等；（14）鲜花电商：花加、花礼网、买花网、花点时间等；（15）私域电商：快团团、鲸灵集团、好衣库、群接龙、团团团等。

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